default_mobilelogo

ΓΛΩΣΣΑ - LANGUAGE

ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΑΡΘΡΩΝ

Ιστότοπος Ποιότητας στην Υγεία

Σάββατο, 27 Ιουλίου 2013 03:00

Εργαλεία Ελέγχου της Διαχείρισης των Νοσοκομειακών Μονάδων (Λ. Αντωνοπούλου)

Βαθμολογήστε αυτό το άρθρο
(7 ψήφοι)

1. Αντωνοπούλου Λ. 

Αν. Καθηγήτρια Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης

Τμήματος Οικονομικών Επιστημών

Υπεύθυνη του Μεταπτυχιακού Μαθήματος «Οικονομία της Υγείας»

2. Δερμεντζή Χαρίκλεια, Λούστης Δημήτριος, Μούκος Γεώργιος, Μοσχούλη Ελένη, Παπαγιάννης Ιωάννης , Πάτρα Βαρβάρα, Χατζηεφραιμίδου Μυρτώ 

Φοιτητές του Μεταπτυχιακού Προγράμματος του τμήματος Οικονομικών Επιστημών του ΑΠΘ

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Στην εποχή της αβεβαιότητας και της οικονομικής δυσπραγίας που βιώνουν  μεγάλες κατηγορίες του πληθυσμού ένα είναι βέβαιο: η τάση απόσυρσης του κράτους  από την παράγωγη   αγαθών και υπηρεσιών κοινωφελούς χαρακτήρα και η ταυτόχρονη ενίσχυση της εξουσίας των αγορών  σε αυτούς τους τομείς.

Σε αυτά τα πλαίσια, τα συστήματα υγείας για να μπορέσουν να εκπληρώσουν  την αποστολή τους χωρίς να  ενταχθούν εξολοκλήρου στους μηχανισμούς της αγοράς υιοθετούν μια μικροοικονομική λογική, δηλαδή επιδιώκουν την αύξηση της αποτελεσματικότητας τους με το ελάχιστο δυνατό κόστος. Στην αναζήτηση τους αυτή, μεταρρυθμίζονται και αποκτούν δομές που διευκολύνουν την ανάπτυξη του ανταγωνισμού στους κόλπους  τους  και την επιχειρησιακή προσέγγιση. Έννοιες όπως απόδοση, αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα, εισάγονται στην μελέτη των συστημάτων υγείας δημιουργώντας ένα εντελώς  νέο  για τους επαγγελματίες υγείας οικονομολογικό λεξιλόγιο.

Σκοπός του άρθρου αυτού είναι η ανάλυση αυτών των εννοιών  και η εφαρμογή τους στην περίπτωση των νοσηλευτικών μονάδων.  

 

Στην εποχή της αβεβαιότητας και της οικονομικής δυσπραγίας που βιώνουν  μεγάλες κατηγορίες του πληθυσμού ένα είναι βέβαιο: η τάση απόσυρσης του κράτους  από την παράγωγη   αγαθών και υπηρεσιών κοινωφελούς χαρακτήρα και η ταυτόχρονη ενίσχυση της εξουσίας των αγορών σε αυτούς τους τομείς.

Σε αυτά τα πλαίσια, τα συστήματα υγείας για να μπορέσουν να εκπληρώσουν  την αποστολή τους χωρίς να  ενταχθούν εξολοκλήρου στους μηχανισμούς της αγοράς υιοθετούν μια μικροοικονομική λογική, δηλαδή επιδιώκουν την αύξηση της αποτελεσματικότητας τους με το ελάχιστο δυνατό κόστος. Στην αναζήτηση τους αυτή, μεταρρυθμίζονται και αποκτούν δομές που διευκολύνουν την ανάπτυξη του ανταγωνισμού  στους κόλπους  τους  και την επιχειρησιακή προσέγγιση. Έννοιες όπως απόδοση, αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα,  εισάγονται στην μελέτη των συστημάτων υγείας δημιουργώντας ένα εντελώς νέο για τους επαγγελματίες υγείας οικονομολογικό λεξιλόγιο.

Το Νοσοκομείο αποτελεί μία οντότητα με τα δικά της χαρακτηριστικά και στοιχεία, η οποία είναι σε συνεχή αλληλεπίδραση με το εξωτερικό περιβάλλον και χαρακτηρίζεται από συγκρουσιακές σχέσεις. Η αποστολή του νοσοκομείου, όπως είναι αυτονόητο, είναι η παροχή υπηρεσιών περίθαλψης. Σε αυτό το πλαίσιο, όμως περιλαμβάνονται πολλές δραστηριότητες οι οποίες έχουν ως κύριο σκοπό την συνεχή και μελλοντική ανάπτυξη της λειτουργίας του Οργανισμού. Συγκεκριμένα, σκοπός του Νοσοκομείου,  είναι κυρίως:

α) Η παροχή πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας  περίθαλψης, ισότιμα για κάθε πολίτη, ανεξάρτητα από την οικονομική, κοινωνική και επαγγελματική του κατάσταση, σύμφωνα με τους κανόνες του Εθνικού Συστήματος Υγείας.

β) Η ανάπτυξη και προαγωγή της ιατρικής έρευνας.

γ) Η εφαρμογή προγραμμάτων ειδίκευσης, συνεχούς εκπαίδευσης γιατρών, καθώς και εκπαίδευσης και επιμόρφωσης λειτουργιών άλλων κλάδων Υγείας.

Σε αυτό το σημείο λοιπόν, αντικατοπτρίζεται η ανάγκη της συνεχούς ρύθμισης στις εξελίξεις με σκοπό την ταυτόχρονη πορεία του Οργανισμού με τους παράγοντες που οριοθετούν και προωθούν τη λειτουργία του, καθώς και η διεύρυνση των γνώσεων των υπαλλήλων για τη βέλτιστη παροχή υπηρεσιών. (WHO, 2000)

Η διοίκηση μιας μονάδας παροχής υπηρεσιών, όπως είναι το νοσοκομείο, καθώς και κάθε άλλης παραγωγικής μονάδας μπορεί να ορισθεί ως «η διαδικασία επίτευξης των οργανωσιακών σκοπών μέσω του Προγραμματισμού, της Οργάνωσης, της Διεύθυνσης, του Ελέγχου και του Συντονισμού των ανθρώπινων, φυσικών, πληροφοριακών, χρηματοοικονομικών και λοιπών πόρων της μονάδας, με τον πλέον αποδοτικό και αποτελεσματικό τρόπο» (Γεωργόπουλος Ν., 2006). Η διοίκηση ενός νοσοκομείου έχει ως σκοπό την παροχή ποιοτικής και αποτελεσματικής φροντίδας και την επίτευξη των στόχων του νοσοκομειακού οργανισμού. Όπως συμπεραίνουμε και από τον ορισμό της διοίκησης, οι κύριες αρμοδιότητες ενός διοικητή νοσοκομείου είναι ο προγραμματισμός, η οργάνωση, η διεύθυνση , ο συντονισμός και ο έλεγχος.

Όπως αναφέρει και ο Γεωργόπουλος Ν. (2006), αρχικά, στα πλαίσια του προγραμματισμού, προσδιορίζονται οι μακροχρόνιοι σκοποί και εξετάζονται οι εναλλακτικές στρατηγικές για την επίτευξη των σκοπών αυτών. Αφού τεθούν όλοι οι στόχοι και επιλεγούν οι μέθοδοι επίτευξης τους, οργανώνονται οι διάφορες λειτουργίες του οργανισμού, προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι με την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση των διατιθέμενων μέσων και πόρων (οικονομικών, υλικών και ανθρώπινων).

Παράλληλα, ο διοικητής ενός νοσοκομείου θα πρέπει να δώσει ιδιαίτερη σημασία στη κατάλληλη διαχείριση του ανθρώπινου παράγοντα. Η διεύθυνση, λοιπόν, αναφέρεται στην καθοδήγηση, την ενθάρρυνση και την ενεργοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης για την καλύτερη δυνατή επίτευξη των στόχων τόσο μακροχρόνια όσο και βραχυχρόνια.

Επιπλέον, στις αρμοδιότητες του διοικητή ενός νοσοκομείου είναι ο έλεγχος , ο οποίος αποτελεί μια λειτουργία με ιδιαίτερη σημασία και έντονη βαρύτητα. Το γεγονός αυτό απορρέει από την ανάγκη συστηματικής παρακολούθησης της ποιότητας των παρεχομένων υπηρεσιών υγείας προς τους ασθενείςώστε αυτή να βελτιώνεται συνεχώς. Ο έλεγχος αναφέρεται στον προσδιορισμό των προτύπων, στην εξακρίβωση της προόδου που πραγματοποιήθηκε, καθώς και στις διορθωτικές αλλαγές που απαιτούνται για την εστίαση του οργανισμού στους προκαθορισμένους στόχους. Κατά τη διάρκεια του ελέγχου, τα στελέχη της διοίκησης εκτιμούν την απόδοση του νοσοκομείου, εξετάζουν τους δείκτες αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας και ερευνούν για προβλήματα σχετικά με την  επικοινωνία, την κατανομή των πόρων και τις διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένωνΤέλος, στο στάδιο του συντονισμούο διοικητής αξιολογεί και εν συνεχεία αξιοποιεί όλες τις πληροφορίες που παράγονται από τη λειτουργία του ελέγχου.

Από τα παραπάνω προκύπτουν ότι μέσα από τη σωστή διοίκηση, ο διοικητής μιας νοσοκομειακής μονάδας οφείλει να επιτύχει τους αρχικά καθορισμένους στόχους, δηλαδή να δώσει ιδιαίτερη έμφαση στην απόδοση του νοσοκομείουΑπόδοση επομένως είναι ο βαθμός κατά τον οποίο οι διάφοροι παράγοντες (διοικητικοί υπάλληλοι, νοσηλευτικό και ιατρικό προσωπικό) που δρουν μέσα σε μια μονάδα παροχής υπηρεσιών υγείας επιτυγχάνουν τους στόχους που έχουν τεθεί, με αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα .  Η απόδοση λοιπόν, είναι ευρεία έννοια που εμπεριέχει τις έννοιες της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας.

Ως αποτελεσματικότητα μιας υπηρεσίας ή ενός συστήματος υγείας ορίζεται ο βαθμός επίτευξης των στόχων που θέτει ο σχεδιασμός και ο προγραμματισμός τους. Επειδή, όμως, οι στόχοι άπτονται πολλών πεδίων (π.χ. ποιότητας, ισότητας, προσβασιμότητας), συνήθως ο όρος αναφέρεται στο βαθμό επίτευξης των στόχων των σχετικών µε τις επιδράσεις στην υγεία του πληθυσμού (Αrah 2003).

Ο υπολογισμός της αποτελεσματικότητας των υγειονομικών υπηρεσιών και των συστημάτων υγείας βασίζεται στις ίδιες αρχές στις οποίες βασίζεται η αξιολόγηση των θεραπευτικών μέτρων. Σε αντίθεση όμως με την τελευταία, η εκτίμηση των υγειονομικών υπηρεσιών και των συστημάτων υγείας γίνεται σε μεγαλύτερη κλίμακα, έχει συνθετικό χαρακτήρα και αφορά ένα σύστημα προληπτικών, διαγνωστικών, θεραπευτικών και οργανωτικών μέτρωνΗ καλύτερη μέθοδος αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας μιας υπηρεσίας ή ενός συστήματος υγείας, είναι η µέσω της χρήσης μετρήσεων τελικών αποτελεσμάτων υγείας (π.χ.θνητότητας, θνησιμότητας, ποιότητας ζωής κ.α.) μέθοδος που συχνά δεν είναι εφαρμόσιμη. Γι’ αυτό, η αποτελεσματικότητα μιας υπηρεσίας υγείας συχνά αποτιμάται έμμεσα, μετρώντας την αποτελεσματικότητα επιμέρους ιατρικών μέτρων και προγραμμάτων υγείας, ή αποτιμάται µε βάση την ποιότητα και την ποσότητα των ενδιάμεσων διαδικασιών (π.χ. χειρουργικές πράξεις), στο βαθμό που αυτές αποτελούν μέτρο των τελικών αποτελεσμάτων στην υγεία  (Marshall 2003).

Με τον όρο αποδοτικότητα στο χώρο της υγείας εννοείται ο βαθμός αξιοποίησης των διαθέσιμων πόρων για τη δημιουργία εκροών, που μπορεί να αρχίζουν με ενδιάμεσα προϊόντα – εκροές (νοσηλευθέντες ασθενείς, ημέρες νοσηλείας κλπ) και να φθάνουν στο τελικό αποτέλεσμα, που είναι η υγεία των πολιτών. (N.I.C.H.S.R., 2008) Η αποδοτικότητα αποτελεί φροντίδα  της διοίκησης των υπηρεσιών υγείας, ενώ η αποτελεσματικότητα είναι στόχος των γιατρών. Αυτό οφείλεται κυρίως στο γεγονός ότι το υψηλό κόστος της Ιατρικής συνδέεται σε μεγάλο βαθμό µε την έλλειψη της αποδοτικότητας των υπηρεσιών υγείας.Η αποδοτικότητα θεωρείται γενικά ότι είναι μέγιστη, όταν µια δεδομένη ποσότητα προϊόντος παράγεται µε το ελάχιστο δυνατό κόστος και στην καλύτερη δυνατή ποιότητα ή όταν µε δεδομένο το κόστος παράγεται η μέγιστη ποσότητα προϊόντος.

Σε επίπεδο υπηρεσίας ή συστήματος υγείας, η αποδοτικότητα συνήθως προσδιορίζεται από το λόγο εκροών/εισροών, όπου οι εκροές είναι είτε ενδιάμεσες είτε τελικές και οι εισροές είτε μετρώνται σε φυσικές μονάδες, είτε μετατρέπονται σε χρηματικές μονάδες και αναφέρονται ως κόστος. Για παράδειγμα κατά την αξιολόγηση ενός νοσοκομείου, οι εισροές συχνά περιλαμβάνουν το άμεσο κόστος λειτουργίας, το ανθρώπινο δυναμικό, τις διαθέσιμες κλίνες, ενώ στις ενδιάμεσες εκροές συμπεριλαμβάνονται ο αριθμός χειρουργικών ή εργαστηριακών πράξεων και ο αριθμός νοσηλευθέντων και στις τελικές εκροές η βελτίωση των δεικτών νοσηρότητας ή θνητότητας.

Βάσει των παραπάνω ανάλογα µε τις υπό αξιολόγηση υπηρεσίες υγείας, το είδος της επιδιωκόμενης αξιολόγησης και τις δυνατότητες που διατίθενται, επιλέγονται και οι αντίστοιχοι δείκτες από ένα μεγάλο αριθμό δεικτών που χρησιμοποιούνται στο χώρο της υγείας .

Σύμφωνα με την αναφορά του WHO (2003), oι δείκτες είναι εργαλεία που δίνουν μια εικόνα για τη λειτουργία ενός τμήματος και είναι χρήσιμοι για τη σύγκριση τόσο μεταξύ τμημάτων, όσο και σε σχέση με προκαθορισμένα πρότυπα λειτουργίας.

Αυτοί ποσοτικοποιούν το αποτέλεσμα των ενεργειών μιας χρονικής περιόδου και μπορούν να βοηθήσουν στην προσπάθεια για διαρκή βελτίωση μέσα από την ανάδειξη των πλεονεκτημάτων και των αδυναμιών ενός τμήματος.

Οι δείκτες (indicators) είναι ένας καθαρός αριθμός, που ορίζεται ως μια ποσοστιαία αναλογία συχνότητας ενός συγκεκριμένου γεγονότοςΜπορούν να υποδείξουν βασικά ποιοτικά και ποσοτικά χαρακτηριστικά, όπως είναι η καταλληλότητα,  η αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητα των διαγνωστικών και θεραπευτικών διαδικασιών, καθώς και των υπολοίπων παροχών που προσφέρουν οι μονάδες παροχής υπηρεσιών υγείας. Είναι επίσης, απαραίτητοι για την αξιολόγηση κάθε προσπάθειας βελτίωσης της ποιότητας των παροχών αυτών.

Επειδή τόσο ο αριθμητής όσο και ο παρονομαστής ενός δείκτη εκφράζουν αριθμητικά δεδομένα, έχει μεγάλη σημασία τα δεδομένα αυτά να είναι αξιόπιστα, δηλαδή να έχουν συλλεγεί με ιδιαίτερα προσεκτικό και σχεδιασμένο τρόπο.

Όταν οι δείκτες εκφράζουν τη συχνότητα ενός γεγονότος που αποτελεί μέρος της θεραπευτικής αγωγής, ονομάζονται κλινικοί δείκτες (clinical indicators), ενώ μπορεί και να σχετίζονται με άλλες δραστηριότητες των υπηρεσιών υγείας, όπως είναι η ξενοδοχειακή φροντίδα, η διοίκηση κ.ά .

Σύμφωνα με τη συστημική θεωρία του Donebedian (1988), οι δείκτες μπορούν να διακριθούν σε τρεις κατηγορίες:

α. Δείκτες δομής (εγκαταστάσεις και στελέχωση)

β. Δείκτες διαδικασιών

γ. Δείκτες αποτελέσματος

Στους δείκτες δομής περιλαμβάνονται δείκτες καταλληλότητας εγκαταστάσεων (έκταση, λειτουργικότητα, υγιεινή, ασφάλεια, προσβασιμότητα, αισθητική των χώρων), επάρκειας κλινών, εκπαίδευσης προσωπικού, αντικατάστασης ιατρικού εξοπλισμού, αναλογίας προσωπικού με ασθενείς που υποβάλλονται σε θεραπεία ανά έτος, αριθμού έκτακτων συμβάντων που έθεσαν τα μηχανήματα εκτός λειτουργίας ανά έτος, προδιαγραφών και επάρκειας ιατροτεχνολογικού εξοπλισμού. Τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, παρά το γεγονός ότι αντιπροσωπεύουν αναγκαίες συνθήκες για την παροχή υπηρεσιών υγείας, δεν αποτελούν ταυτόχρονα και ικανές συνθήκες για τη διασφάλιση ικανοποιητικών αποτελεσμάτων.

Στους δείκτες διαδικασίας περιλαμβάνονται δείκτες παραγωγικότητας που αφορούν στη διάρκεια παραμονής, το ποσοστό κάλυψης των κλινών, τις λίστες αναμονής, την εγκυρότητα και αξιοπιστία των διαγνωστικών εξετάσεων, το κόστος ανά ημέρα νοσηλείας, διάρκεια κατά την οποία έχει τεθεί κάποιο μηχάνημα εκτός λειτουργίας/έτος, κ.ά. Παρ' ότι οι δείκτες διαδικασίας μπορεί να είναι ενδεικτικοί της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, ορισμένοι είναι δύσκολα μετρήσιμοι, ενώ η ελλιπής ή η προβληματική καταγραφή των δεδομένων μπορεί να οδηγήσει σε αμφίβολα συμπεράσματα.

Οι δείκτες αποτελέσματος ή έκβασης εκφράζουν την αλλαγή στην κατάσταση υγείας του ασθενούς ως αποτέλεσμα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Παραδείγματα τέτοιων δεικτών είναι ο δείκτης θνητότητας ενός νοσοκομείου συνολικά ή κατά κατηγορίες νοσημάτων, δείκτες επιβίωσης ανά κατηγορία νόσου, ποιότητας ζωής των ασθενών, ικανοποίησης των ασθενών, όπως αυτή εκφράζεται μέσα από τη συμπλήρωση ειδικών ερωτηματολογίων.

Συχνά, ένας δείκτης αποτελέσματος μπορεί να επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες εκτός από την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών (π.χ. η επιβίωση εξαρτάται από τα χαρακτηριστικά του ασθενούς, όπως η ηλικία, η συννοσηρότητα, το κοινωνικοοικονομικό επίπεδο κτλ).

Σύμφωνα με την αναφορά του World Health Report (World Health Organization, 2000), ο διαχωρισμός των δεικτών στη νοσοκομειακή περίθαλψη είναι ο εξής:

  • ∆είκτες εισροών: Αξιολογούν τις υποδοµές του νοσοκομείου (π.χ. κάτοικοι ανά νοσηλευτικό κρεβάτι), τη στελέχωση του (π.χ. ιατροί ή νοσηλευτές ανά κλίνη), τη χρηματοδότηση του, την εκπαίδευση του προσωπικού, τις ώρες εργασίας, την αντικατάσταση ιατρικού εξοπλισμού κ.τ.λ.
  • ∆είκτες εκροών: Αναφέρονται σε δείκτες χρήσης (π.χ. οι εισαγωγές ανά 10.000 κατοίκους ανά έτος, η μέση διάρκεια νοσηλείας, η μέση εκατοστιαία κάλυψη νοσηλευτικών κρεβατιών, ο δείκτης ροής ασθενών, ο χρόνος αδράνειας κρεβατιού ανά κρεβάτι ή ανά εξιτήριο), δείκτες εργαστηριακών εξετάσεων και δείκτες ενδιάµεσων προϊόντων (π.χ. χειρουργικές επεμβάσεις και φάρμακα ανά ασθενή, αριθµός επεµβατικών πράξεων ανά ιατρό ή νοσηλευτή).
  • ∆είκτες ενδιάµεσων διαδικασιών (π.χ. δείκτες ικανοποίησης ασθενών,  νοσοκοµειακών λοιµώξεων, µη προγραµµατισµένων επανεισαγωγών).
  • είκτες αποδοτικότητας του νοσοκομείου (δείκτες οικονομικής αξιολόγησης, παραγωγικότητας, κόστους μονάδας, τεχνική αποδοτικότητα, αποδοτικότητα κατανοµής κ.τ.λ.).
  • ∆είκτες αποτελεσματικότητας, που προκύπτουν µε βάση δείκτες υγείας του πληθυσµού ή ειδικές έρευνες όπως μελέτες νοσηρότητας.

Με βάση μια άλλη κατάταξη που έχει παραθέσει ο Breyer (1992), οι δείκτες έχουν ταξινομηθεί ανάλογα με το στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας του οποίου τα αποτελέσματα μετρούν:

  • Εισροές: ποσότητες παραγωγικών συντελεστών (π.χ. ώρες εργασίας γιατρών ή νοσηλευτών ή άλλων απασχολούμενων, κλίνες, τεχνολογία, φάρμακα, λειτουργικά κτλ).
  • Ενδιάμεσες εισροές ή εκροές: ιατρικές, νοσηλευτικές και άλλες υπηρεσίες, πολλές από τις οποίες δύναται να διαχωριστούν ανάλογα με το αν ο ασθενής είναι «εσωτερικός» ή «εξωτερικός».
  • Εκροές: ημέρες νοσηλείας.
  • Τελική (ποσοτική) εκροή : νοσηλευθέντες ασθενείς ή ιατρικές περιπτώσεις κατηγοριοποιημένες ανά ιατρική ειδικότητα, ασθένεια, διάγνωση κτλ.
  • Τελική (ποιοτική)  εκροή /αποτέλεσμα: επίπεδο υγείας του ασθενούς που νοσηλεύτηκε.

Όσον αφορά τα κριτήρια επιλογής των δεικτών πριν αυτά αναλυθούν  συνετό θα ήταν να παρατεθεί ο τρόπος με τον οποίο πρέπει να γεννούνται, να εφαρμόζονται και να χρησιμοποιούνται οι δείκτες. Σύμφωνα με τον Freeman (2002), πριν τη δημιουργία ενός δείκτη οι υπεύθυνοι του νοσοκομείου απαιτείται να ορίσουν πρώτα τους στόχους τους (Smith and Frowen, 1997, κατά παραπομπή του Freeman 2002). Όλοι οι υπεύθυνοι του νοσοκομείου πρέπει να συμμετέχουν στη διαδικασία δημιουργίας δεικτών (Goddard et al., 2000, Nyan and Marlowe, 1995).  Συγκεκριμένα, πρέπει να περιλαμβάνεται η οπτική των υπαλλήλων της κλινικής, των υπεύθυνων διαχείρισης του οργανισμού και των ασθενών (Popovich, 1998, κατά παραπομπή του Freeman, 2002). Ο αριθμός των δεικτών είναι αναγκαίο να εξασφαλίζει όλες τις διαστάσεις του θέματος στο οποίο εστιάζει το ενδιαφέρονΘα πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στην ανάγκη για επιλογή πολλαπλών μέτρων, η οποία όμως επιλογή πρέπει να αφορά μόνο σε εκείνους τους  δείκτες οι οποίοι είναι κριτικής σημασίας για τους τιθέμενους στόχους. (Leggat et al, 1998, κατά παραπομπή του Freeman 2002).

Τα βασικά κριτήρια για την επιλογή ενός δείκτη αξιολόγησης της λειτουργίας ενός υγειονομικού οργανισμού είναι τα παρακάτω: (Papakostidi A. ,Tsoukalas N., 2012) :

  • Η χρησιμότητα (usefulness): Ο δείκτης θα πρέπει να εκφράζει μια σημαντική παράμετρο, να συνδράμει στην εξαγωγή συμπερασμάτων και να συνδέεται με την αντίστοιχη δυνατότητα παρέμβασης για τη βελτίωση των αποτελεσμάτων.
  • Η εγκυρότητα (validity): Είναι ο βαθμός στον οποίο ο δείκτης μετρά αυτό που ισχυρίζεται ότι μετρά. Η εγκυρότητα ενός δείκτη ανιχνεύεται δυσκολότερα απ' ό,τι η αξιοπιστία του, καθώς απαιτεί διαδοχικές συσχετίσεις μετρήσεων.
  • Η αξιοπιστία (reliability): Είναι ο βαθμός συνέπειας μεταξύ των αποτελεσμάτων, εάν η μέτρηση επαναληφθεί υπό παρόμοιες συνθήκες σε διαφορετικά χρονικά σημεία. Η αξιοπιστία ενός οργάνου μέτρησης εκφράζει αφ' ενός την ακρίβεια και τη συνέπεια της μέτρησης ως προς το θέμα το οποίο μελετά και αφ' ετέρου το εύρος μεταβλητότητας των αποτελεσμάτων από τυχαίους παράγοντες.
  • Η δυνατότητα σύγκρισης (comparability): Εξασφαλίζεται με την ύπαρξη πρότυπων δεικτών, με ευρεία έκταση εφαρμογής, και τη διαθεσιμότητα αντίστοιχων στοιχείων σε άλλες χώρες.
  • Η ανταποκρισιμότητα (responsiveness): Η έννοια της ανταποκρισιμότητας αποδίδει το βαθμό ευαισθησίας ενός δείκτη να ανιχνεύει μεταβολές. Η ανταποκρισιμότητα ενός δείκτη έχει ιδιαίτερη σημασία, όταν χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση της επίδρασης μιας ιατρικής παρέμβασης.
  • Η ειδικότητα (specificity): Πρόκειται για την ικανότητα εντοπισμού διαφορών στις εξεταζόμενες ομάδες ασθενών, π.χ. άτομα με καλή ποιότητα ζωής και άτομα με κακή ποιότητα ζωής.
  • Η ευαισθησία (sensitivity): Τέλος, η ευαισθησία διερευνά την ακρίβεια του δείκτη και το κατά πόσο διαπιστώνονται από την επαναλαμβανόμενη χρήση του αλλαγές ή διαφοροποιήσεις.

Στο σημείο αυτό αξίζει να σημειωθεί ότι ο συστηματικός έλεγχος των ιατρικών διαδικασιών και των κλινικών αποτελεσμάτων με τη χρήση δεικτών, καθώς και η σύγκρισή τους με τα επιστημονικώς αποδεκτά πρότυπα καλής πρακτικής, δεν είναι κάτι στατικόΤα πρότυπα που χρησιμοποιούνται, οι δείκτες και οι μηχανισμοί υπόκεινται σε επαναξιολόγηση και τροποποίηση, σύμφωνα με την τρέχουσα επιστημονική γνώση.

Τελικά, οι δείκτες είναι σημαντικοί εάν καταφέρουν να αποτελέσουν  δείκτες των διαδικασιών, οι οποίες είναι υπό την επίδραση των επαγγελματιών που δραστηριοποιούνται στον τομέα της υγείας, όπως γιατροί, ψυχίατροι, ψυχολόγοι, νοσοκόμες κ.ά. (clinicians) . Αν αυτοί δεν είναι ικανοί να επηρεάσουν το αποτέλεσμα, οι δείκτες θα είναι ανεπαρκείς. (McKenzie and Shilling, 1998, κατά παραπομπή του Freeman 2002)

Οι ορθώς δημιουργούμενοι δείκτες μπορούν να δράσουν καταλυτικά για την αλλαγή ενός οργανισμού (Tarr 1995, κατά παραπομπή του Freeman2002). Επιπλέον, συνετό είναι να σημειωθεί ότι οι δείκτες δε θα έπρεπε να χρησιμοποιούνται απλά ως επιπρόσθετο στοιχείο, αλλά να  ενσωματώνονται στις καθημερινές εργασιακές πρακτικές, ως κομμάτι των κλινικών και διαχειριστικών διαδικασιών και της ευρύτερης οργανωσιακής κουλτούρας (Flynn, 1986, κατά παραπομπή του Freeman 2002). Πολύ σημαντικό στοιχείο για την εφαρμογή δεικτών είναι η ανάπτυξη ενός πληροφοριακού συστήματος.

Όσον αφορά τη χρήση τους, οι δείκτες συγκεντρώνουν την προσοχή σε θέματα για τα οποία υφίσταται αυξημένο ενδιαφέρον. Δεν αποτελούν απόδειξη ενός προβλήματος ή της λύσης του, αλλά θα πρέπει να χρησιμοποιούνται με σκοπό τη μάθηση και τη διόρθωση υφιστάμενων προβλημάτων, αφήνοντας χώρο για συζήτηση και κριτική της διαχείρισης ενός νοσοκομείου. Τέλος, οι στόχοι, οι δείκτες και οι θεμελιώδεις αξίες απαιτούν σταθερές επαναξιολογήσεις, ώστε να διασφαλιστεί η διαρκής σχετικότητα με τον οργανισμό (Portelli et al., 1997, κατά παραπομπή του Freeman 2002)

 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

- Αντωνοπούλου Λ. , (2008), «Ρύθμιση και μεταρρυθμίσεις του εθνικού συστήματος υγείας στην Ελλάδα. Συγκρίσεις με την Ευρωπαϊκή εμπειρία», Κοινωνική Συνοχή και Ανάπτυξη , 3(2), σελ. 109-120.

- Γεωργόπουλος Ν., (2006),  «Στρατηγικό Μάνατζμεντ», Β’ έκδοση, Εκδόσεις Μπένου, Αθήνα, σελ. 39-41.

- Arah O.A. et al, (2003), “Conceptual frameworks for health systems performance: a quest for effectiveness, quality, and improvement”, International Journal for Quality in Health Care, 15(5), pp. 377-398.

- Breyer F., Scheider F., (1992), “Political Economy of Hospital Financing” , Health Economics WorldwideDevelopments in Health Economics and Public Policy, 1 , pp. 267-285

- Donabedian A., (1988), “The quality of care: How can it be assessed?”,  JAMA, 260 (12), pp.1743-8.

- Freeman T., (2002), “Using performance indicators to improve health care quality in the public sector: a review of the literature”, Health Services Management Research, 15(2), pp.126-37.

- Goddard, M., Mannion, R. and Smith, P., (2000), “Enhancing performance in health care: a theoretical perspective on agency and the role of information.”, Health Economics, 9(2), pp. 95-107.

- Marshall M. N., (2003), “Can health care quality indicators be transferred between countries?”, Quality and Safety Health Care, 12(1), pp. 8-12.

- Nyhan, R. C. and Marlowe, H. A., (1995), “Performance measurement in the public sector: Challenges and opportunities.”, Public Productivity and Management Review, 18(4), pp.33-48.

- Papakostidi A. , Tsoukalas N. , (2012), “Quality in health care and its evaluation”, Archives of Hellenic Medicine , 29(4) , pp. 480–488

- World Health Organization (WHO), (2000), “Health Systems: Improving Performance”, Geneva.

- World Health Organization (WHO) , (2003) , “How can hospital performance be measured and monitored?”, Copenhagen.

 

Διαβάστηκε 7939 φορές

Website Security Test

ΟΡΟΙ ΧΡΗΣΗΣ