Κων/νος Θεολόγου

Ορθ/κός Χειρουργός

Διδάκτωρ AΠΘ

Μεταπτυχιακό στην Διοίκηση Μονάδων Υγείας

Σύμφωνα με τον Π.Ο.Υ (W.H.O) ως υγεία ορίζεται  η πλήρης φυσική , διανοητική και κοινωνική ευεξία  και όχι  απλώς η απουσία νόσου.[1,2]. Βάσει του παραπάνω ορισμού η  υγειονομική περίθαλψη  περιλαμβάνει τομείς όπως  την  διάγνωση,   θεραπεία και  την  πρόληψη  νόσου- ασθένειας, την πρόληψη τυχόν τραυματισμού και άλλων  φυσικών  και διανοητικών  βλαβών στον άνθρωπο . Αυτή παρέχεται από επαγγελματίες στον τομέα της ιατρικής, της οδοντιατρικής, της νοσηλευτικής, της μαιευτικής, της φαρμακευτικής, της φυσικοθεραπείας /αποκαταστάσεως, κ.λ.π. και αναφέρεται στο έργο παροχής πρωτοβάθμιας, δευτεροβάθμιας και τριτοβάθμιας περίθαλψης, καθώς και στη δημόσια υγεία.[3]

Ως οργανισμός ορίζεται μια κοινωνική οντότητα που είναι δομημένη,  κατάφερε να ικανοποιήσει μια ανάγκη,  ή  να έχει συλλογικό σκοπό  (εν προκειμένω την παροχή υγείας για τους οργανισμούς υγιεινομικής περιθάλψεως ) . Όλοι οι οργανισμοί έχουν μια δομή  που καθορίζει τις σχέσεις μεταξύ των διαφόρων δραστηριοτήτων και των  μελών  τους , διαχωρίζοντας και αναθέτοντας  ρόλους και   αρμοδιότητες, αλλά  και  παρέχοντας την εξουσία στα  ανάλογα πρόσωπα για  να πραγματοποιηθούν  τα διάφορα καθήκοντα/εργασίες. Οι οργανισμοί είναι ανοικτά συστήματα που επηρεάζουν και επηρεάζονται από το περιβάλλον τους.[4,5,6]

Ειδικότερα οι οργανισμοί υγειονομικής περιθάλψεως  χαρακτηρίζονται από πολυπλοκότητα και  είναι δυναμικοί ,με  αποτέλεσμα να απαιτείται   οι  διοικούντες  αυτούς  να  διασφαλίζουν  την ηγεσία, σε συνδυασμό με την υψηλή επίβλεψη και τον συντονισμό του προσωπικού  των τμημάτων τους. Αυτό θα έχει σαν αποτέλεσμα κάθε καθήκον/εργασία  να επιτελείται με τον βέλτιστο δυνατό τρόπο  ευρισκόμενο  σε συνάφεια με τους στόχους του οργανισμού, αλλά και  σε συνδυασμό με επαρκείς οικονομικούς πόρους και ανθρώπινο δυναμικό.[7]

Το management [διαχείριση μίας επιχειρήσεως ή ενός οργανισμού] είναι ένα πολύπλοκο και εργώδες έργο  το οποίο αποσκοπεί στο  να συντονιστούν οι  προσπάθειες των ανθρώπων (εν προκειμένω  των μελών ενός οργανισμού)  για την  επίτευξη  των στόχων,  με την εκ παραλλήλου  αποτελεσματική και αποδοτική χρήση  των διαθεσίμων πόρων . Αυτό  περιλαμβάνει τον σχεδιασμό, τον προυπολογισμό , την οργάνωση, την στελέχωση (θέσεις εργασίας) , την μέτρηση της αποδόσεως  [με σκοπό  τον έλεγχο ενός οργανισμού,  ή  μίας πρωτοβουλίας για την επίτευξη ενός στόχου]. Με τις παραπάνω  διαδικασίες επιτυγχάνεται η ανάπτυξη και  ο χειρισμός   του ανθρώπινου δυναμικού , αλλά και η αξιοποίηση των  οικονομικών πόρων, της διαθέσιμης  τεχνολογίας , και των φυσικών πόρων,  σε συνδυασμό με την  παραγωγή υπηρεσιών  σταθερής ποιότητος σε σχέση με την τιμή / προυπολογισμό ).Τo management  και η ηγεσία  παρότι  συχνά  συγχέονται  είναι σαφώς διαφορετικά  , αλλά αμφότερα αναγκαία  ειδικά   σε ένα  γρήγορα μεταβαλλόμενο κόσμο [8].

Η ηγεσία είναι όλο και πιο απαραίτητη σήμερα, εμπλέκει συνεχώς  περισσότερους ανθρώπους, ανεξάρτητα από την θέση τους  σε μια ιεραρχία και όχι μόνο στην υψηλότερη  κλίμακα αυτής. Έχει περιγραφεί ως «μια διαδικασία   κοινωνικής επιρροής  σύμφωνα με την οποία ένα άτομο μπορεί να επιστρατεύσει τη βοήθεια και την υποστήριξη των άλλων για την υλοποίηση μίας  από κοινού εργασίας".Yπάρχουν πολλές εναλλακτικές προσεγγίσεις της ηγεσίας  που περιλαμβάνουν «κάποιον  τον οποίο οι άνθρωποι ακολουθούν, ή   κάποιον  που καθοδηγεί , ή να κατευθύνει άλλους,  ενώ κατ’ άλλους ορίζεται ως «αυτός που οργανώνει μια ομάδα ανθρώπων για να επιτύχουν από κοινού έναν  στόχο» ».Εκτός από τα παραπάνω όμως αυτή  «αφορά την μελλοντική πορεία ενός οργανισμού  , την εξεύρεση των ευκαιριών που έρχονται ταχύτατα, αλλά  και την  επιτυχία στην αξιοποίηση αυτών», «το όραμα», «την εμψύχωση» , την παραγωγή «χρησίμων αλλαγών» και την ορθή αλληλεπίδραση  του ηγέτη   και   των άλλων μελών της ομάδος του –υφισταμένων ή  αυτών που τον ακολουθούν. [9]

Όσον αφορά στο στυλ ηγεσίας αυτό δίδει  την κατεύθυνση, την εφαρμογή των σχεδίων, καθώς και την ενθάρρυνση των ατόμων μίας ομάδος  σε κάθε επιχείρηση και οργανισμό . Εν προκειμένω σε κάθε οργανισμό  και ειδικότερον σε έναν οργανισμό Υπηρεσιών Υγείας  /Μονάδα Υγείας  υπάρχουν πολλές διαφορετικές μορφές ηγεσίας που είναι  δυνατόν να είναι οι παρακάτω [10]:

α. Το αυταρχικό στυλ ηγεσίας σύμφωνα με το οποίο   ασκείται   αυστηρός  έλεγχος  πάνω στους υφισταμένους , διατηρώντας  την στενή ρύθμιση των πολιτικών  υγείας και των  διαδικασιών ενός οργανισμού  . Η ρύθμιση αυτή καθορίζεται από  μία  ειδική  σχέση βασιζόμενη στην  αναγκαία άμεση εποπτεία (σύμφωνα με τους υιοθετούντες  αυτό το  στυλ)  από τον φόβο της μη παραγωγικότητος. Αυτό έχει σαν  αποτέλεσμα οι στόχοι να θέτονται μεμονωμένα από τον ηγέτη,  η επικοινωνία  να είναι μονόδρομη από την ηγεσία προς τα  κάτω και ο διάλογος με τους υφισταμένους να είναι  ελεγχόμενος  και ανεπαρκής .

β.Το πατερναλιστικό στυλ . όπου ο ηγέτης λειτουργεί  ως πατρική φιγούρα (με φροντίδα των υφισταμένων του ως γονιός σε αντάλλαγμα την πλήρη αφοσίωσή  τους  και την παραμονή επί μακρόν στην εταιρεία/οργανισμό ) , δηλαδή  με  λειτουργία του οργανισμού  εν είδει οικογενείας.  Δυνητικοί κίνδυνοι είναι να αποκλεισθούν οι «ολιγότερο πιστοί » υφιστάμενοι, και επιπλέον μειονέκτημα  αυτού του τύπου διοικήσεως είναι ότι στην σύγχρονη  κοινωνία  οι θέσεις  εργασίας διαρκώς  μειώνονται,   η εργασία στον ίδιο οργανισμό συχνά δεν είναι ισόβια, αλλά και  ότι οι εργαζόμενοι αναζητούν οι ίδιοι άλλους οργανισμούς  υπηρεσιών υγείας για διαφόρους λόγους  .  Αυτοί που εργάζονται  σε έναν διοικούμενο με αυτόν τον τρόπο οργανισμό  εμφανίζουν  καλύτερες  δεξιότητες οργάνωσης  (σε σχέση με τον προηγούμενο τύπο διοικήσεως),  επειδή επιτρέπεται σε αυτούς να ολοκληρώνουν τις εργασίες, ώστε να μπορούν να παραμείνουν στην κορυφή της εργασίας τους[μεγαλύτερη αυτενέργεια] . Αυτό  έχει σαν επιπλέον  αποτέλεσμα την ενίσχυση της  αυτοπεποίθησης και άρα την περαιτέρω εργασία (ανατροφοδότηση), αλλά και την δυνατότητα εφαρμογής συστήματος ανταμοιβής με επακόλουθο την περισσότερη εργασία σε ένα συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο.

γ.Στο δημοκρατικό στυλ ηγεσίας ο ηγέτης μοιράζεται την δυνατότητα λήψης των αποφάσεων με τα μέλη της ομάδας του (βάσει της αξιωματικής σε αυτόν  τον τρόπο ηγεσίας  απόψεως,  ότι ο καθένας  από αυτούς  θα πρέπει να διαδραματίσει κάποιο ρόλο στις αποφάσεις της ομάδας).  Με αυτόν τον τρόπο ο ηγέτης διοικεί προωθώντας τα συμφέροντα  των μελών της ομάδας  του  σε συνδυασμό με ταυτόχρονη άσκηση κοινωνικής ισότητος (χρήση συζήτησης, διαλόγου, ανταλλαγής  ιδεών και ενθάρρυνσης). Τα όρια τείνουν να οριοθετούνται από τον οργανισμό αλλά και από τις δεξιότητες, απόψεις και στάσεις, των συμμετεχόντων,  ενώ και  σε αυτόν ακόμη τον τρόπο ηγεσίας εξακολουθεί να απαιτείται  η καθοδήγηση και ο έλεγχος  από ένα συγκεκριμένο ηγέτη (αυτός  θα αποφασίσει σχετικά με το ποιοι  έχουν δικαίωμα συμμετοχής στην λήψη αποφάσεων, ποιοι θα ορίζουν τις κατευθύνσεις και τους σκοπούς του οργανισμού  και ποιοι θα  συμμετέχουν στις  αποφάσεις σε σχέση με τα παραπάνω)  .Επιπροσθέτως αυτό το είδος της ηγεσίας απαιτεί ορισμένα γνωρίσματα  εκ μέρους του ηγέτη τα οποία είναι  αυτά  της ειλικρινείας/ της ακεραιότητος  και της ευθύτητος, της επιστημονικής επάρκειας και  των  ικανοτήτων διοικήσεως του ανθρωπίνου δυναμικού , της  δυνατότητος  πρωτοπορίας και  δημιουργίας κοινά αποδεκτού οράματος σε συνδυασμό με τον καθορισμό του τρόπου επιτεύξεώς του το οποίο όμως να είναι συναφές και  με τις βασικές αξίες ενός οργανισμού (core values).  Αλλα ηγετικά  χαρακτηριστικά  αυτού του τύπου ηγεσίας  είναι οι ανοικτοί ορίζοντες , η ευφυία, η δυνατότης  ορθής αναθέσεως (ποίο καθήκον σε ποιόν), αλλά και  η ικανότης  έγκαιρης και κατάλληλης αλλαγής  (στον τρόπο σκέψης, τα σχέδια και τις μεθόδους, λαμβάνοντας υπ’ όψιν την  δημιουργικότητα, την καινοτόμο σκέψη, αλλά και την πιθανότητα   νέων καλύτερων στόχων ιδεών και λύσεων των  υφισταμένων προβλημάτων). Σημαντικό επιπροσθέτως είναι αυτού του τύπου ο ηγέτης να διαθέτει ικανότητα  να γεννά έμπνευση  και ασφάλεια ,  επιδεικνύοντας  φυσική και  πνευματική αντοχή  και  ικανότητα καθοδηγήσεως μέσα από την προσωπική  του στάση (παράδειγμα)   και την συμμετοχή του ιδίου ιδίως σε δύσκολα εγχειρήματα.  Αναγκαία   τέλος  είναι  η δίκαιη μεταχείριση προς όλους , η έλλειψη προκατάληψης  , αλλά και η  ευαισθησία  στα συναισθήματα, τις αξίες, τα ενδιαφέροντα, και την ευημερία των άλλων. Παρότι  αυτός ο τρόπος ηγεσίας είναι από τους πιο αποτελεσματικούς (διότι συνήθως οδηγεί σε υψηλότερη παραγωγικότητα, καλύτερες ιδέες και δημιουργικές λύσεις στα προβλήματα, στην μεγαλύτερη συμμετοχή των μελών του οργανισμού/ ομάδας , αλλά και στην αύξηση  του ηθικού  της ομάδας), για να αποφευχθούν  τα δυνητικά μειονεκτήματα που αυτός μπορεί να προκαλέσει  ,  πρέπει  οι ρόλοι να είναι σαφείς (διακριτοί), να μην υπάρχει  έντονη πίεση  χρόνου, τα μέλη της ομάδας να είναι απαραιτήτως εξειδικευμένα  στο γνωστικό αντικείμενο , αλλά και πρόθυμα να μοιραστούν τις γνώσεις  μεταξύ τους. 

δ.Το laissez –faire στυλ ηγεσίας είναι αυτό κατά το οποίο όλα τα δικαιώματα και η εξουσία λήψεως  αποφάσεων δίνεται  πλήρως στον εργαζόμενο/υφιστάμενο και είναι του τύπου της  καθοδηγούμενης ελευθερίας,  παρέχοντας   εκ μέρους της ηγεσίας όλων  αυτών   που απαιτούνται ώστε οι  υφιστάμενοι /συνεργάτες   να ολοκληρώσουν τους στόχους τους,  (άνευ όμως  άμεσης συμμετοχής της ηγεσίας στην διαδικασία λήψης αποφάσεων από αυτούς , εκτός εάν της   ζητηθεί [από  τους υφισταμένους]).  Είναι δυνατόν αυτός ο τύπος ηγεσίας  , εάν ο ηγέτης αποσύρει πάρα πολύ την προσοχή του, να οδηγήσει  σε  έλλειψη ,ή πλημμελή παραγωγικότητα,  έλλειψη συνεκτικότητος , και   ικανοποίησης . Αρα οι ενδείξεις αυτού του τύπου της ηγεσίας είναι οι οργανισμοί , ή οι ομάδες εργασίας με μέλη  πολύ καλά καταρτισμένα και έμπειρα, στο  εν λόγω γνωστικό αντικείμενο, τα οποία  είναι υπερήφανα ο καθένας   για το έργο που του έχει ανατεθεί  και εκ παραλλήλου αισθάνεται απόλυτα ασφαλής κατά την εκτέλεσή του,  την ύπαρξη δύναμης-ικανότητος /κατάρτησης για να το φέρει εις πέρας με επιτυχία μόνος του, άτομα τα οποία είναι αξιόπιστα και για τα οποία υπάρχει συνεχής  ανατροφοδότηση της ηγεσίας, η τέλος σε περίπτωση εξωτερικών ειδημόνων (μη μέλη του οργανισμού)

ε.Ο συναλλακτικός τύπος ηγέτη   είναι σημαντικός  για την ανάπτυξη οργανισμών  και η συναλλακτική ηγεσία είναι απαραίτητη για την ομάδα καινοτομίας. Με αυτόν τον τρόπο ηγεσίας ο επικεφαλής  εστιάζεται   στην παροχή κινήτρων μέσω ενός συστήματος ανταμοιβών  και τιμωρίας με σκοπό την  βελτίωση της παραγωγικότητος (υλικών ή ψυχολογικών ανταμοιβών, ύστερα από επακριβή εντοπισμό τους,  στην  περίπτωση  των μελών της ομάδος του ).  Με αυτόν τον τρόπο  θεωρείται ότι  διατηρείται  το status quo, ενώ  επιτρέπεται  ο ηγέτης να παρεμβαίνει , όταν τα  μέλη της ομάδος του/ υφιστάμενοι του δεν πληρούν τα αποδεκτά επίπεδα απόδοσης , ενεργοποιώντας  διορθωτικά μέτρα για βελτίωση της απόδοσης ( βάσει των ήδη υπαρχόντων  κανόνων και διαδικασιών στον οργανισμό/ και λιγότερο με τη   χρήση  καινοτομίας ) .Ετσι   στον  εν λόγω  οργανισμό   επιτυγχάνονται   η ωριμότητα, η στοχοθέτηση , η αποτελεσματικότητα της λειτουργίας  του και η αύξηση της παραγωγικότητας. Δέον να ληφθεί υπ’όψιν ότι  βάσει του επιπέδου της συναισθηματικής εμπλοκής  των μελών  της ομάδας, μπορεί να επηρεασθούν οι  συναλλακτικές μορφές ηγεσίας  με θετικό, ή αρνητικό τρόπο και μάλιστα οι συναλλακτικοί  ηγέτες λειτουργούν καλύτερα σε ομάδες, όπου υπάρχει ένα χαμηλότερο επίπεδο των συναισθημάτων για συμμετοχή  στο έργο. Αυτό συμβαίνει  επειδή τα άτομα είναι σε θέση να σκεφθούν  ελεύθερα [όταν θέτουν στο περιθώριο  τις  συναισθηματικές φορτίσεις  τους ​​σε σχέση με  την εργασία τους] , αλλά   και διότι επικεντρώνονται συχνά καλύτερα σε δεδομένη δεξιότητα υπό αυτάς τας συνθήκας.

Βιβλιογραφία

1.http://www.who.int/topics/primary_health_care/en/

2.http://www.pitt.edu/~super1/lecture/lec42411/002.htm

3.http://en.wikipedia.org/wiki/Health_care

4.http://en.wikipedia.org/wiki/Organization

5.http://www.businessdictionary.com/definition/organization.htm

6.http://www.nhmrc.gov.au/_files_nhmrc/file/nics/material_resources/Factors%20Supporting%20High%20Performance%20in%20Health%20Care%20Organisations.pdf

7.http://samples.jbpub.com/9780763759643/59643_CH02_5289.pdf

8.http://en.wikipedia.org/wiki/Management

9.http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership

10. http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership_styles

11.http://blogs.hbr.org/2013/01/management-is-still-not-leadership/

12.http://digitalcommons.brockport.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1007&context=

(Susan D. Baker.Christopher J. Mathis, Susan Stites-Doe, An Exploratory Study Investigating Leader and Follower Characteristics at U.S. Healthcare Organizations, JOURNAL OF MANAGERIAL ISSUES ,Vol. XXIII Number 3 Fall 2011: 341-363)

13. http://www.jointcommission.org/assets/1/18/wp_leadership_standards.pdf

14. http://jom.sagepub.com/content/15/2/251.short

15.Souba WW, et al. Does agreement on institutional values and leadership issues between deans and surgery chairs predict their institutions' performance?,Acad Med. 2007 Mar;82(3):272-80.

16.Aarons GA., Transformational and transactional leadership: association with attitudes toward evidence-based practice,Psychiatr Serv. 2006 Aug;57(8):1162-9.

17.Saint S, et al. The importance of leadership in preventing healthcare-associated infection: results of a multisite qualitative study.,Infect Control Hosp Epidemiol. 2010 Sep;31(9):901-7. doi: 10.1086/655459.

Δημήτριος Εμίρης

Αναπληρωτής Καθηγητής, Τμήμα Βιομηχανικής Διοίκησης και Τεχνολογίας,

Πανεπιστήμιο Πειραιώς

Αυτή η διεύθυνση ηλεκτρονικού ταχυδρομείου προστατεύεται από τους αυτοματισμούς αποστολέων ανεπιθύμητων μηνυμάτων. Χρειάζεται να ενεργοποιήσετε τη JavaScript για να μπορέσετε να τη δείτε.

Η χρήση του όρου «διοίκηση έργων» ή project management στα αγγλικά είναι όλο και συχνότερη στις μέρες μας. Η ανάληψη των Ολυμπιακών Αγώνων με τα έργα (projects) που τους συνόδευσαν, τα μεγάλα κατασκευαστικά έργα –κυρίως με συγχρηματοδότηση από την Ευρωπαϊκή Ένωση-, αλλά και οι πιο πρόσφατες Συμπράξεις Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα (ΣΔΙΤ), έχουν καταστήσει τον όρο δημοφιλή και έχουν δημιουργήσει την ανάγκη προβληματισμού σε σχέση με το αντικείμενο. Ο προβληματισμός εστιάζεται πρώτον, στο σαφή καθορισμό του όρου, τι δηλαδή εννοούμε λέγοντας project και project management, δεύτερον, στις δεξιότητες που αναζητώνται και απαιτούνται από τα στελέχη με ενασχόληση στη διοίκηση έργων και τρίτον, στη μεθοδολογία εφαρμογής του project management στις σύγχρονες επιχειρήσεις. Το παρόν άρθρο επιχειρεί να απαντήσει με συνοπτικό και περιεκτικό τρόπο στα δύο πρώτα ερωτήματα. Το μεθοδολογικό πλαίσιο και οι παράμετροι εφαρμογής του project management σε μία επιχείρηση αποτελούν αντικείμενο του επόμενου άρθρου.

Σύμφωνα με έναν κοινής αποδοχής ορισμό, ένα έργο είναι μία προσωρινή προσπάθεια που εκτελείται προκειμένου να δημιουργηθεί ένα μοναδικό προϊόν ή υπηρεσία. Προσωρινό σημαίνει ότι κάθε έργο έχει προσδιορισμένη αρχή και τέλος. Το τέλος επέρχεται όταν επιτευχθούν οι στόχοι του έργου, ή όταν καταστεί σαφές ότι οι στόχοι του έργου δεν πρόκειται ή δεν μπορούν να επιτευχθούν, ή ότι η ανάγκη για το έργο δεν υφίσταται πλέον οπότε και το έργο τερματίζεται. Η μοναδικότητα είναι ένα σημαντικό χαρακτηριστικό των παραδοτέων ενός έργου, τα οποία μπορεί να είναι προϊόντα, υπηρεσίες ή αποτελέσματα. Για παράδειγμα, έχουν κτισθεί πολλές χιλιάδες κτίρια γραφείων, κάθε ένα όμως εξ’ αυτών είναι διαφορετικό – διαφορετικός κύριος, διαφορετικός σχεδιασμός, διαφορετική τοποθεσία, διαφορετικοί εργολάβοι, κλπ.

Τα έργα αναλαμβάνονται σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού και μπορεί να εμπλέκουν από ένα έως πολλές χιλιάδες άτομα. Η διάρκειά τους μπορεί να κυμαίνεται από λίγες εβδομάδες μέχρι αρκετά χρόνια και να εμπλέκουν έναν ή πολλούς οργανισμούς, όπως σε κοινές επενδύσεις και συνεταιρισμούς. Τα έργα συνήθως τερματίζονται όταν οι συγκεκριμένοι στόχοι τους επιτευχθούν. Παραδείγματα έργων είναι:

• Η ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος ή υπηρεσίας
• Η επιβολή μίας αλλαγής στη δομή, τη στελέχωση, ή το ύφος ενός οργανισμού
• Ο σχεδιασμός ενός νέου οχήματος μεταφορών
• Η ανάπτυξη ή απόκτηση ενός νέου ή τροποποιημένου πληροφοριακού συστήματος
• Η κατασκευή ενός νοσοκομείου
• Η ανάπτυξη ενός συστήματος ύδρευσης για μία κοινότητα
• Η εκτέλεση μίας προεκλογικής εκστρατείας για ένα πολιτικό γραφείο, κ.ά.

Τα έργα λειτουργούν συνήθως ως ένα μέσο οργάνωσης δραστηριοτήτων που δεν μπορούν να αντιμετωπισθούν εντός των φυσιολογικών επιχειρησιακών ορίων του οργανισμού και χρησιμοποιούνται συχνά ως μέσο επίτευξης του στρατηγικού σχεδίου ενός οργανισμού, είτε η ομάδα έργου εργάζεται για τον οργανισμό είτε απλά παρέχει υπηρεσίες. Τα έργα εγκρίνονται συνήθως ως αποτέλεσμα ενός ή περισσοτέρων από τους ακόλουθους στρατηγικούς παράγοντες:

• Μίας κοινωνικής ανάγκης (π.χ., μία φαρμακευτική εταιρεία εκπονεί ένα ερευνητικό έργο για την ανάπτυξη ενός καινούργιου ιατρικού σκευάσματος)
• Μίας απαίτησης της αγοράς (π.χ., μία εταιρεία πετρελαίου εγκρίνει ένα έργο ανέγερσης ενός καινούργιου διυλιστηρίου αποκρινόμενη σε χρόνια έλλειψη βενζίνης)
• Μίας ανάγκης ενός οργανισμού (π.χ., μία εταιρεία εκπαίδευσης εγκρίνει ένα έργο ανάπτυξης ενός καινούργιου μαθήματος προκειμένου να αυξήσει τα έσοδά της)
• Ενός αιτήματος πελάτη (π.χ., μία εταιρεία παραγωγής ηλεκτρισμού εγκρίνει ένα έργο κατασκευής ενός νέου υποσταθμού προκειμένου να εξυπηρετήσει ένα καινούργιο βιομηχανικό πάρκο)
• Μίας τεχνολογικής εξέλιξης (π.χ., μία εταιρεία λογισμικού εγκρίνει ένα νέο έργο ανάπτυξης μίας νέας γενιάς βίντεο-παιχνιδιών έπειτα από την εισαγωγή νέου εξοπλισμού παιχνιδιών από τις εταιρείες ηλεκτρονικών)
• Μίας νομικής απαίτησης (π.χ., ένας κατασκευαστής χρωμάτων εγκρίνει ένα έργο καθιέρωσης κατευθυντήριων γραμμών για τη διαχείριση ενός νέου τοξικού υλικού).

Διοίκηση έργων (project management) είναι η εφαρμογή γνώσεων, ικανοτήτων, εργαλείων και τεχνικών στις δραστηριότητες ενός έργου προκειμένου να επιτευχθούν οι απαιτήσεις του έργου. Η διοίκηση έργων επιτυγχάνεται μέσω της χρήσης και της ολοκλήρωσης συγκεκριμένων διεργασιών διοίκησης έργων (project management processes) για την έναρξη, προγραμματισμό, εκτέλεση, παρακολούθηση, έλεγχο και ολοκλήρωση του έργου. Για την επίτευξη των στόχων του έργου, υπεύθυνος είναι ο διευθυντής του (project manager). Η διοίκηση ενός έργου περιλαμβάνει:

• Τον προσδιορισμό των απαιτήσεων
• Τον καθορισμό σαφών και επιτεύξιμων στόχων
• Την εξισορρόπηση των ανταγωνιστικών αιτημάτων για ποιότητα, φυσικό αντικείμενο, χρόνο και κόστος
• Την προσαρμογή των προδιαγραφών, σχεδίων και προσεγγίσεων στις διαφορετικές ανάγκες και προσδοκίες των διαφόρων συμμετόχων.

Οι διευθυντές έργων συχνά αναφέρονται σε έναν «τριπλό περιορισμό» ‑φυσικό αντικείμενο, χρόνος και κόστος του έργου- για τη διαχείριση των ανταγωνιστικών απαιτήσεων του έργου. Η ποιότητα του έργου επηρεάζεται από την εξισορρόπηση των τριών αυτών παραγόντων. Τα ιδιαίτερα ποιοτικά έργα παραδίδουν το απαιτούμενο προϊόν, υπηρεσία ή αποτέλεσμα, σύμφωνα με το αντικείμενο, εντός των προθεσμιών και εντός των ορίων του προϋπολογισμού. Η σχέση μεταξύ των παραγόντων αυτών είναι τέτοια που εάν ένας από τους τρεις παράγοντες μεταβληθεί, τουλάχιστον ένας άλλος παράγοντας θα επηρεασθεί. Οι διευθυντές έργων διοικούν επίσης τα έργα σε σχέση με την αβεβαιότητα, τον κίνδυνο (ή ρίσκο) του έργου, δηλαδή ένα αβέβαιο γεγονός ή συνθήκη, που εάν συμβεί, έχει μία θετική ή αρνητική επίδραση σε έναν τουλάχιστον στόχο του έργου. Η ανταγωνιστική φύση των αιτημάτων αυτών απεικονίζεται στο Σχήμα 1.

Σχήμα 1: Τα ανταγωνιστικά αιτήματα που παρουσιάζονται κατά την υλοποίηση ενός έργου.

Οι συμμέτοχοι του έργου  (project stakeholders) είναι άτομα και οργανισμοί που εμπλέκονται ενεργά σε αυτό, ή των οποίων τα συμφέροντα μπορεί να επηρεασθούν ως αποτέλεσμα της εκτέλεσης ή της ολοκλήρωσης του έργου και ενδέχεται να επηρεάζουν το έργο και τα αποτελέσματά του. Η ομάδα διοίκησης του έργου πρέπει να προσδιορίσει τους συμμέτοχους, να καθορίσει τις απαιτήσεις και τις προσδοκίες τους και -στο μέτρο του δυνατού- να διαχειριστεί τις επιδράσεις τους σε σχέση με τις απαιτήσεις αυτές προκειμένου να διασφαλίσει ένα επιτυχημένο έργο.

Οι συμμέτοχοι έχουν διάφορα επίπεδα ευθυνών και εξουσίας όταν συμμετέχουν σε ένα έργο και αυτά μπορεί να μεταβληθούν κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής ενός έργου. Η ευθύνη και η εξουσία τους εκτείνονται από περιστασιακές συνεισφορές σε επιθεωρήσεις και ομάδες εστίασης μέχρι την πλήρη χορηγία του έργου, η οποία περιλαμβάνει την παροχή πολιτικής και οικονομικής υποστήριξης. Οι συμμέτοχοι που αγνοούν αυτές τις ευθύνες μπορεί να έχουν καταστροφική επίδραση στους στόχους του έργου. Αντίστοιχα, οι διευθυντές έργων που αγνοούν τους συμμέτοχους πρέπει να αναμένουν καταστροφικές επιδράσεις στα αποτελέσματα του έργου.

Οι συμμέτοχοι μπορεί να έχουν θετική ή αρνητική επίδραση σε ένα έργο. Θετικοί συμμέτοχοι είναι αυτοί που φυσιολογικά ωφελούνται από ένα επιτυχημένο αποτέλεσμα του έργου, ενώ αρνητικοί συμμέτοχοι είναι αυτοί που βλέπουν αρνητικά αποτελέσματα από την επιτυχία του έργου. Για παράδειγμα, η επιχειρηματική ηγεσία σε μία κοινότητα που θα ωφεληθεί από ένα έργο βιομηχανικής επέκτασης μπορεί να αποτελεί θετικό συμμέτοχο, καθότι βλέπει οικονομικά οφέλη για την κοινότητα από την επιτυχία του έργου. Αντίθετα, περιβαλλοντικές ομάδες μπορεί να είναι αρνητικοί συμμέτοχοι εάν αντιλαμβάνονται το έργο ως επιβλαβές για το περιβάλλον. Οι αρνητικοί συμμέτοχοι συχνά αγνοούνται από την ομάδα έργου με κίνδυνο να μην μπορέσει να φέρει εις πέρας τα έργα με επιτυχία.

Οι κύριοι συμμέτοχοι σε κάθε έργο είναι:

• Ο διευθυντής του έργου. Το άτομο που είναι υπεύθυνο για τη διοίκηση του έργου.
• Ο πελάτης/χρήστης. Το άτομο ή ο οργανισμός που θα χρησιμοποιήσει το προϊόν του έργου. Μπορεί να υπάρχουν πολλαπλά επίπεδα πελατών. Για παράδειγμα, οι χρήστες ενός καινούργιου φαρμακευτικού προϊόντος μπορεί να περιλαμβάνουν τους γιατρούς που το συνταγογραφούν, τους ασθενείς που το χρησιμοποιούν και τους ασφαλιστές που πληρώνουν γι’ αυτό. Σε ορισμένες περιοχές εφαρμογών, οι όροι πελάτης και χρήστης είναι συνώνυμοι, ενώ σε άλλες ο όρος «πελάτης» αναφέρεται στην οντότητα που αγοράζει το προϊόν του έργου ενώ «χρήστες» είναι αυτοί που θα χρησιμοποιήσουν απευθείας το προϊόν του έργου.
• Ο φορέας υλοποίησης. Η επιχείρηση της οποίας οι εργαζόμενοι εμπλέκονται αμεσότερα με την εκτέλεση της εργασίας του έργου.
• Τα μέλη της ομάδας έργου. Το σύνολο των ατόμων που εκτελεί τις εργασίες του έργου.
• Η ομάδα διοίκησης έργου Τα μέλη της ομάδας έργου που εμπλέκονται άμεσα στις δραστηριότητες διοίκησης.
• Ο χορηγός. Το άτομο ή η ομάδα που παρέχει τους οικονομικούς πόρους, σε μετρητά ή σε είδος, για το έργο.
• Οι επηρεαστές (influencers). Τα άτομα ή οι ομάδες που δεν σχετίζονται άμεσα με την απόκτηση ή τη χρήση του προϊόντος του έργου, αλλά λόγω της θέσης κάποιου ατόμου στον οργανισμό του πελάτη ή το φορέα υλοποίησης, μπορούν να επηρεάσουν, θετικά ή αρνητικά, την πορεία του έργου.
• Το Γραφείο Διοίκησης Έργου (PMO). Αν υφίσταται στο φορέα υλοποίησης, το PMO μπορεί να αποτελέσει συμμέτοχο εφόσον έχει άμεση ή έμμεση ευθύνη για το αποτέλεσμα του έργου.

Πέραν των ανωτέρω κυρίων συμμετόχων, υπάρχουν και άλλες κατηγορίες όπως ιδιοκτήτες και επενδυτές, προμηθευτές και εργολάβοι, μέλη της ομάδας και οι οικογένειές τους, κυβερνητικοί οργανισμοί και μέσα ενημέρωσης, ανεξάρτητοι πολίτες, καθώς και η ευρύτερη κοινωνία. Οι διευθυντές των έργων πρέπει να διαχειρίζονται και τις προσδοκίες των συμμετόχων, κάτι που μπορεί να είναι δύσκολο καθότι αυτοί συχνά έχουν διαφορετικούς ή αλληλοσυγκρουόμενους στόχους. Για παράδειγμα:

• Ο διευθυντής ενός τμήματος που έχει ζητήσει ένα νέο πληροφοριακό σύστημα διοίκησης μπορεί να επιθυμεί χαμηλό κόστος, ο αρχιτέκτονας του συστήματος να δίνει έμφαση στην τεχνική αρτιότητα, ενώ ο εργολάβος προγραμματισμού να ενδιαφέρεται για τη μεγιστοποίηση του κέρδους του.
• Ο αντιπρόεδρος έρευνας μίας εταιρείας ηλεκτρονικών ειδών μπορεί να καθορίζει την επιτυχία ενός νέου προϊόντος εάν αυτό αποτελεί προηγμένη τεχνολογία, ο αντιπρόεδρος του τομέα παραγωγής να αντιλαμβάνεται την επιτυχία ως τη χρήση πρακτικών διεθνούς επιπέδου, ενώ ο αντιπρόεδρος του μάρκετινγκ να ενδιαφέρεται πρωτίστως για τον αριθμό των νέων χαρακτηριστικών.
• Ο κύριος ενός κτηματολογικού έργου ανάπτυξης μπορεί να εστιάζει στην έγκαιρη ολοκλήρωση, το τοπικό κυβερνητικό κλιμάκιο να επιθυμεί τη μεγιστοποίηση των εσόδων από φόρους, μία περιβαλλοντική ομάδα να επιθυμεί την ελαχιστοποίηση των αντίξοων επιδράσεων στο περιβάλλον, ενώ οι κάτοικοι στις γειτονικές περιοχές να ελπίζουν ότι μπορούν να πετύχουν τη μεταφορά του έργου αλλού.

Στο χώρο της διοίκησης έργων, υπάρχουν μοναδικά εργαλεία και τεχνικές που χρησιμοποιούνται. Ωστόσο, η κατανόηση και η εφαρμογή των γνώσεων, των ικανοτήτων, των εργαλείων και των τεχνικών, που αναγνωρίζονται εν γένει ως σωστή πρακτική, δεν επαρκούν από μόνα τους για την αποτελεσματική διοίκηση έργων, η οποία απαιτεί από την ομάδα διοίκησης να κατανοεί και να χρησιμοποιεί γνώσεις και ικανότητες από τουλάχιστον πέντε θεμελιώδεις περιοχές:

• Τις Βασικές Γνώσεις στη Διοίκηση Έργων
• Γνώσεις, πρότυπα και κανονισμούς των περιοχών εφαρμογής
• Κατανόηση του περιβάλλοντος έργων
• Γνώσεις και ικανότητες γενικής διοίκησης
• Διαπροσωπικές ικανότητες

Σχήμα 2: Οι Περιοχές Ειδίκευσης της Διοίκησης Έργων.

Στο Σχήμα 2 απεικονίζεται η σχέση μεταξύ αυτών των περιοχών, όπου παρατηρείται ότι εν γένει παρουσιάζουν επικαλύψεις. Δεν είναι απαραίτητο κάθε μέλος της ομάδας έργου να είναι γνώστης όλων των περιοχών και στην πράξη αυτό είναι σπάνιο. Είναι ωστόσο σημαντικό, η ομάδα διοίκησης έργου να είναι εξοικειωμένη με τις Βασικές Γνώσεις στη Διοίκηση Έργων καθώς και τις υπόλοιπες τέσσερις περιοχές διοίκησης, ώστε να διοικήσει αποτελεσματικά ένα έργο. Οι βασικές γνώσεις αναλύονται ευρύτερα σε ξεχωριστό άρθρο. Για τις υπόλοιπες περιοχές είναι χρήσιμο να τεθούν υπόψη τα ακόλουθα:

(α) Οι περιοχές εφαρμογής αφορούν κατηγορίες έργων που έχουν κοινά στοιχεία σημαντικά στα έργα αυτά, αλλά τα οποία δεν είναι απαραίτητα ή παρόντα σε όλα τα έργα. Οι περιοχές εφαρμογών συνήθως προσδιορίζονται με βάση:

• Λειτουργικά τμήματα και υποστηρικτικά καθήκοντα, όπως νομική, διοίκηση παραγωγής και αποθεμάτων, μάρκετινγκ, εφοδιαστική και προσωπικό
• Τεχνικά στοιχεία, όπως ανάπτυξη ή μηχανική λογισμικού, και ορισμένες φορές ένα συγκεκριμένο είδος μηχανικής όπως μηχανική ύδρευσης και αποχέτευσης ή κατασκευαστική μηχανική
• Διοικητικές ειδικεύσεις, όπως κυβερνητικές συμβάσεις, ανάπτυξη κοινοτήτων, ή ανάπτυξη νέων προϊόντων
• Βιομηχανικές ομάδες, όπως αυτοκινητοβιομηχανία, χημική βιομηχανία, αγροτική βιομηχανία, ή οικονομικές υπηρεσίες.

Κάθε περιοχή εφαρμογής έχει εν γένει ένα σύνολο αποδεκτών προτύπων και πρακτικών, συνήθως κωδικοποιημένων με τη μορφή κανονισμών, τους οποίους οφείλει να γνωρίζει η ομάδα διοίκησης.

(β) Για την κατανόηση του περιβάλλοντος του έργου, η ομάδα διοίκησης πρέπει να εξετάσει το έργο ως προς τις ακόλουθες πτυχές του:

• Πολιτισμικό και κοινωνικό περιβάλλον. Η ομάδα πρέπει να κατανοεί το πώς το έργο επηρεάζει τους ανθρώπους και αντίστροφα, δηλαδή να κατανοεί τις διάφορε απόψεις των οικονομικών, δημογραφικών, εκπαιδευτικών, ηθικών, εθνικών, θρησκευτικών κλπ. χαρακτηριστικών των ανθρώπων που επηρεάζει το έργο ή που ενδεχομένως ενδιαφέρονται για αυτό.
• Διεθνές και πολιτικό περιβάλλον. Ορισμένα μέλη της ομάδας ενδεχομένως απαιτείται να εξοικειωθούν με εφαρμοστέους διεθνείς, εθνικούς, περιφερειακούς και τοπικούς νόμους και έθιμα, καθώς και με το πολιτικό κλίμα που θα μπορούσε να επηρεάσει το έργο. Ορισμένοι διεθνείς παράγοντες που πρέπει να εξετάζονται είναι οι διαφορές της ώρας, εθνικές και τοπικές εορτές, ταξιδιωτικές απαιτήσεις για κατά πρόσωπο συναντήσεις, κλπ.
• Φυσικό περιβάλλον. Εάν το έργο θα επηρεάσει το φυσικό του περίγυρο, ορισμένα μέλη της ομάδας θα πρέπει να είναι γνώστες των παραγόντων της τοπικής οικολογίας και της φυσικής γεωγραφίας που θα μπορούσαν να επηρεάσουν το έργο ή να επηρεασθούν από αυτό.

(γ) Στο θέμα των γνώσεων και ικανοτήτων γενικής διοίκησης, περιλαμβάνεται ο σχεδιασμός, η οργάνωση, η στελέχωση, η εκτέλεση και ο έλεγχος των λειτουργιών μίας εξελισσόμενης επιχείρησης. Η γενική διοίκηση παρέχει τις βάσεις για την ανάπτυξη ικανοτήτων διοίκησης έργων και είναι συχνά προαπαιτούμενη για το διευθυντή του έργου. Η γενική διοίκηση περιλαμβάνει υποστηρικτικούς τομείς όπως:

• Οικονομική διοίκηση και λογιστική
• Αγορές και προμήθειες
• Πωλήσεις και μάρκετινγκ
• Συμβάσεις και εμπορικό δίκαιο
• Παραγωγή και διανομή
• Εφοδιαστική και προμηθευτική αλυσίδα
• Στρατηγικό, τακτικό και επιχειρησιακό σχεδιασμό
• Οργανωτικές δομές, οργανωσιακή συμπεριφορά, διαχείριση προσωπικού, αμοιβές, οφέλη και επαγγελματικές εξελίξεις
• Πρακτικές υγιεινής και ασφάλειας
• Τεχνολογία πληροφοριών.

(δ) Τέλος, η διαχείριση των διαπροσωπικών σχέσεων περιλαμβάνει:

• Αποτελεσματική επικοινωνία, δηλαδή ανταλλαγή πληροφοριών
• Επηρεασμό της οργάνωσης, δηλαδή ικανότητα να «γίνονται πράγματα»
• Ηγεσία, δηλαδή ανάπτυξη ενός οράματος και στρατηγικής και έμπνευση των ανθρώπων να επιτύχουν αυτό το όραμα και τη στρατηγική
• Κίνητρα, δηλαδή ενεργοποίηση των ανθρώπων ώστε να πετύχουν ψηλά επίπεδα απόδοσης και να ξεπεράσουν τα εμπόδια των αλλαγών
• Διαχείριση διαπραγματεύσεων και αντιπαραθέσεων, δηλαδή συνεννόηση με τρίτους ώστε να τεθούν όροι ή να επέλθει μία συμφωνία
• Επίλυση προβλημάτων, δηλαδή συνδυασμό του ορισμού του προβλήματος, του προσδιορισμού και της ανάλυσης εναλλακτικών λύσεων, και της λήψης αποφάσεων.

Στο παρόν άρθρο, δόθηκαν οι βάσεις για την κατανόηση των εννοιών του έργου και της διοίκησης έργου και αναλύθηκε η σημασία των συμμετόχων στην έκβαση ενός έργου. Επίσης, περιγράφηκαν οι περιοχές ειδίκευσης που πρέπει να ικανοποιούνται από την ομάδα διοίκησης, προκειμένου να διασφαλίζεται η επιτυχής εκτέλεση ενός έργου. Στο επόμενο άρθρο, περιγράφεται το μεθοδολογικό πλαίσιο της διοίκησης έργων, οι βασικές γνώσεις που απαιτούνται και ο οδηγός που τις καλύπτει.

Ιωάννης Τσιφουντούδης

Ακτινοδιαγνώστης

Διδάκτωρ Ιατρικής Σχολής ΑΠΘ

Διευθυντής Τμήματος Μαγνητικής Τομογραφίας 424 ΓΣΝΕ

Το Ακτινολογικό Τμήμα αποτελεί   βασικό  στοιχείο  κάθε νοσηλευτικού ιδρύματος, καθόσον ένα υψηλής ποιότητας, αποτελεσματικό και με καλή ροή  ακτινολογικό τμήμα αυξάνει την ικανοποίηση των ασθενών (καλύτερη ιατρική φροντίδα), ανεξάρτητα από το αν το νοσηλευτικό ίδρυμα είναι ή όχι κερδοσκοπικός οργανισμός. Αυτό  πρέπει να ληφθεί σοβαρά  υπ’ όψιν από κάθε Διοίκηση νοσηλευτικού ιδρύματος ή Πολυιατρείου  [1].

Όπως κάθε οργανισμός  υγείας ή τμήμα αυτού έτσι και κάθε Ακτινολογικό Τμήμα νοσηλευτικού ιδρύματος ή  Ακτινολογικό Εργαστήριο πρέπει να προσπαθεί  να προσφέρει  μια  ποιοτική υπηρεσία,  ώστε να ανταποκριθεί  τελικά στις προσδοκίες των ασθενών και στις απαιτήσεις του οργανισμού. 

Αυτό επιτυγχάνεται με την ελαχιστοποίηση  της πιθανότητας συμβαμάτων -ατυχημάτων (άμβλυνση των τυχόν επιπτώσεων αυτών), την λειτουργία με  οικονομικά αποδοτικό και υπεύθυνο τρόπο ώστε να  επιτυγχάνεται ένα  ανταγωνιστικό πλεονέκτημα [είτε αφορά την αγορά, είτε σε σύγκριση με άλλα ομοειδή κρατικά τμήματα  βλέπε Benchmarking], αλλά και με την βελτίωση  της επικοινωνίας  μέσα σε αυτό, με την καλύτερη επιστημονική κατάρτιση του προσωπικού  και την δέσμευση της διοικήσεως και του προσωπικού ως προ την συνεχή εκπλήρωση αυτών των στόχων [2].

Επιπλέον  ως  «διασφάλιση ποιότητας» νοούνται  οι προγραμματισμένες και συστηματικές ενέργειες που παρέχουν επαρκείς διασφαλίσεις  ότι ένα διαγνωστικό Ακτινολογικό τμήμα ή εργαστήριο  θα παράγει σταθερά υψηλής ποιότητας εικόνες με ελάχιστη έκθεση  σε ακτινοβολία των ασθενών αλλά και του προσωπικού.

Για την διασφάλιση της ποιότητος παράμετροι που πρέπει να ληφθούν υπ’όψιν είναι το μέγεθος και ο τύπος των εγκαταστάσεων, ο εξοπλισμός, το προσωπικό [επάρκεια, κατάρτιση], το είδος των εξετάσεων που διενεργούνται, η συχνότητα συντήρησης των ακτινολογικών μηχανημάτων αλλά και άλλοι παράγοντες.

Ως διαδικασίες «διαχείρισης της ποιότητας» είναι εκείνες οι δράσεις που στοχεύουν στην διασφάλιση ότι οι τεχνικές ελέγχου εφαρμόζονται  και αξιολογούνται σωστά και ότι τα απαραίτητα διορθωτικά μέτρα λαμβάνονται σαν απάντηση των παραπάνω αποτελεσμάτων ελέγχου [3].

Μετρήσεις που αφορούν παραμέτρους όπως   οι καθημερινές καθυστερήσεις  προσέλευσης ή νοσηλείας, η  έγκαιρη  ή μη εκτέλεση των  εξετάσεων των εξωτερικών ασθενών,  ο όγκος  των εξετάσεων, τα ραντεβού για παιδιατρικές περιπτώσεις που απαιτείται αναισθησία, και τέλος η συμμόρφωση ή μη με τον χρόνο που έχει ορισθεί για την κάθε  εξέταση  είναι σημαντικές και παρεμβαίνοντας διορθωτικά σε αυτές επιτυγχάνεται  βελτίωση των επιδόσεων στα Ακτινολογικά τμήματα   [4].

Πέρα όμως από τα παραπάνω ένα σοβαρό στοιχείο διασφάλισης της ποιότητας αποτελεί και η κατά το δυνατόν ελαχιστοποίηση των σφαλμάτων που αποτελούν εγγενές στοιχείο κάθε συστήματος ανθρώπινης παρέμβασης. Έτσι εάν  θέλουμε να μειώσουμε τα λάθη και να βελτιώσουμε την ποιότητα σημαντικά, πρέπει να δημιουργήσουμε συστήματα και διαδικασίες φροντίδας που  προβλέπουν αναπόφευκτα  ανθρώπινα λάθη και είτε πρωτίστως τα  προλαμβάνουν ή κατά το δυνατόν αντισταθμίζουν τις συνέπειες τους προτού να προκαλέσουν βλάβες [5].

Επίσης εάν ληφθεί υπ’ όψιν ότι οι ακτινολογικές διαδικασίες είναι αρκετά κοινές και ότι το 20% περίπου από αυτές περιλαμβάνουν χορήγηση ενός η περισσοτέρων φαρμάκων (ακτινολογικών και μη) είναι εύκολο να αντιληφθεί κάποιος την σημασία που έχει  η χορήγηση ορθού φαρμάκου, στην ορθή δόση, με την ορθή οδό χορήγησης, σε ασθενή χωρίς γνωστή προϋπάρχουσα αλλεργία, κλπ για την κατά το δυνατόν ελαχιστοποίησή τους [6].

Τέλος,  για την καλύτερη ποιότητα παρεχομένων  υπηρεσιών σκόπιμο είναι να τηρούνται κατά το δυνατόν θέματα που άπτονται του τομέα  της  υγιεινής και ασφάλειας γενικά και ειδικότερα για τους μαγνήτες  (ΜRI), των ζωνών προσβάσεως, του πρωτοκόλλου εκπαιδεύσεως του προσωπικού, της εργονομίας αλλά και του ελέγχου των ασθενών και του προσωπικού που δεν εργάζεται στον μαγνήτη (MRI)  [7].

Συμπερασματικά,  όλες οι παραπάνω  παρεμβάσεις  βοηθούν ένα οργανισμό υγείας να είναι πιο αποδοτικός όσον αφορά την εκπλήρωση των στόχων  του που είναι  η διασφάλιση της ποιότητας και  η παροχή σωστών υπηρεσιών υγείας   μέσα από την καλύτερη σχέση κόστους ωφέλειας.

Βιβλιογραφία

1.http://www.kevinmd.com/blog/2011/10/radiology-cornerstone-hospital.html

2.http://www.lrqa.com/business-challenges/quality/

3.http://ehs.columbia.edu/QA.PDF

4.http://www.fiercemedicalimaging.com/story/process-improvements enhance-mri-department-workflow/2013-03-23

5.http://content.healthaffairs.org/content/20/3/68.long

6.http://patientsafetyauthority.org/ADVISORIES/AdvisoryLibrary/2009/Jun6(2)/Pages/46.aspx

7.http://www.willis.com/Documents/publications/Services/Claims_Management/MRI_Safety_August_2009_V6.pdf

Αντώνης Σπανός

Αποφοίτησε από το Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης. Έχει  μεταπτυχιακές σπουδές σε Διοίκηση Επιχειρήσεων και είναι απόφοιτος του Life Office Management Association.

Διετέλεσε μέλος της υπό το Υπουργείο Ανάπτυξης επιτροπής, για το σχεδιασμό Εθνικού Βραβείου Ποιότητας το 1999 και το 2005. Τακτικός καθηγητής του Ελληνικού Ινστιτούτου Ασφαλιστικών Σπουδών, έχει διδάξει ως προσκεκλημένος εισηγητής, σε κολέγια, πανεπιστημιακά ιδρύματα, και έχει παρουσιάσει εργασίες του σε διεθνή συνέδρια.

Ειδικεύεται σε θέματα Συμβουλευτικής Management & Επιχειρηματικής Αρίστευσης, Performance Management, Coaching, Καινοτομίας, Επικοινωνίας & εισαγωγής αλλαγών. Σαν σύμβουλος σχεδιάζει ολοκληρωμένα συστήματα διοίκησης.

Πιστοποιημένος εκπαιδευτής στην Ελλάδα και στη Κύπρο (Αρχή Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού), έχει διδάξει σε περισσότερους από 3,000 στελέχη όλων των επιπέδων διοίκησης. Συγγραφέας μεγάλου αριθμού άρθρων για θέματα ποιότητας, ανάπτυξης ανθρωπίνου δυναμικού και εξυπηρέτησης πελατών. Υπήρξε αντιπρόεδρος του IXOΣ- LUTC.

Είναι αξιολογητής του Ευρωπαϊκού Βραβείου Ποιότητας του EFQM από το 1991, και επικεφαλής αξιολογητής από το 1995. Διετέλεσε μέλος της επιτροπής Benchmarking για θέματα διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του EFQM, πρόεδρος της Ελληνικής επιτροπής αναγνώρισης συγγραφικού έργου για την ποιότητα (που παρήγαγε μία Πανευρωπαϊκή διάκριση για την Ελλάδα) και σύμβουλος ποιότητας του ΣΕΒ.

Είναι επικεφαλής αξιολογητής του European Business Ethics Network (EBEN). Το 1994 ήταν πρόεδρος του εργαστηρίου για την ποιότητα στις Χρηματοοικονομικές υπηρεσίες, του διεθνούς συνεδρίου του EFQM στο Τορίνο. Η δραστηριότητά του έχει αναγνωρισθεί από τον ΓΓ του EFQM. Είναι υπό την αιγίδα της ΕΕΔΕ- πιστοποιημένος από τον EFQM εκπαιδευτής αξιολογητών των Ευρωπαικών Βραβείων Ποιότητας στην Ελλάδα, και μέλος της επιτροπής  δεοντολογίας της ΕΕΔΕ στο θεσμό των Ευρωπαϊκών Βραβείων Ποιότητας στην Ελλάδα.

Το βιβλίο του "Πως παράγονται και παρέχονται αποτελεσματικά υπηρεσίες ποιότητας" έχει λάβει τη διάκριση ECO Q to 1999, από τον Πρόεδρο της Βουλής των Ελλήνων σαν το καλύτερο δημοσίευμα για την ποιότητα.

Τα βιβλία του έχουν εκτεταμένα χρησιμοποιηθεί σαν Πανεπιστημιακά. Το 2003, βραβεύθηκε με τη διάκριση ECO-Q για τηδραστηριότητα του σαν Σύμβουλος σε Management και Επιχειρηματικής Αρίστευση. Εχει διατελέσει ανώτατο στέλεχος των ΑΣΠΙΣ ΠΡΟΝΟΙΑ-INTERAMERICAN, και σύμβουλος σε μεγάλες Τράπεζες, Βιομηχανίες, Τουρισμό και Αεροπορικές Εταιρίες Ελλάδας και Κύπρου.

Έχει προετοιμάσει με απόλυτη επιτυχία περίπου 80 Ελληνικές και Κυπριακές Εταιρίες για να λάβουν Ευρωπαϊκές διακρίσεις ποιότητας. 

Έχει σχεδιάσει το ολοκληρωμένο σύστημα του Εθνικού Βραβείου Αρίστευσης του Λιβάνου.

 
Άρθρο

Η σύγκριση επιδόσεων γίνεται αφού έχουν εντοπισθεί περιοχές οι οποίες είναι σημαντικές για τoν Οργανισμό μας και στις οποίες επιθυμεί να αξιολογήσει τις δικές του επιδόσεις σε σχέση με άλλα συγκρίσιμα ιδρύματα.

Οι συγκρίσεις αυτές μπορεί να αφορούν σε επιδόσεις (αριθμοδείκτες) αλλα κυρίως στον τρόπο με τον οποίο ένα άλλο ίδρυμα λειτουργεί ώστε να πετυχαίνει καλύτερες επιδόσεις

Οι επιδόσεις ενός άλλου - συγκρίσιμου - ιδρύματος, που τις χρησιμοποιούμε σαν δεδομένο και προσπαθούμε να τις επιτύχουμε και εμείς με τη σειρά μας,ονομάζονται benchmarks.

Οι τρόποι εργασίας με τους οποίους ένα άλλο ίδρυμα επιτυγχάνει αποτελέσματα καλύτερα από τα δικά μας ονομάζονται άριστες πρακτικές -best practices.

Οι επιδόσεις των «ανταγωνιστών» που εκφράζονται με δείκτες και είναι καλύτερες από τις δικές μας, σηματοδοτούν την προσπάθεια να αποκτήσουμε σαφή γνώση για τη μεθοδολογία, (μεθόδους λειτουργίας, υλικά, πρότυπα, εκπαίδευση ανθρώπινου δυναμικού,  κλπ) με τα οποία εργάζεται ένα άλλο ίδρυμα ώστε να επιτυγχάνει καλύτερα αποτελέσματα από τα δικά μας

Σύμφωνα με την μελέτη του R. Camp υπάρχουν 12 στάδια της μεθοδολογίας του :

1.Επιλογή. θέματος
2.Καθορισμός της διαδικασίας
3.Εντόπιση των πιθανών εταίρων
4.Προσδιορισμός των πηγών των δεδομένων
5.Συλλογή δεδομένων και επιλογή  εταίρων
6.Καθορισμός χάσματος (απόστασης)
7.Καθιέρωση διαφορών στην  διαδικασία
8.Στόχοθέτηση  μελλοντικών επιδόσεων
9.Επικοινωνία
10.Ρύθμιση στόχου
11.Εφαρμογή
12.Αναθεώρηση και επανάλληψη

Για παράδειγμα η επιστημονική ηγεσία του νοσοκομείου «Α» παρατηρεί πώς η τιμή του δείκτη μετεγχειρητικών επιμολύνσεων είναι 18%. Συγκρίνει αυτή την τιμή με ενός άλλου αντίστοιχου νοσοκομείου του «Β» και διαπιστώνει πως η τιμή εκείνη (Benchmark) είναι 14%.

Ακολουθεί το δεύτερο στάδιο της σύγκρισης επιδόσεων όπου μια εξειδικευμένη επιστημονική ομάδα μεταβαίνει στο νοσοκομείο «Β» και μελετά τις μεθόδους που χρησιμοποιούνται για την πρόληψη των επιμολύνσεων. Η ομάδα διαπιστώνει πως στο νοσοκομείο «Β» είναι υποχρεωτική η τακτική παρακολούθηση σεμιναρίων από όλο το προσωπικό, όπως επίσης ότι ελέγχεται πολύ αυστηρά το πλύσιμο των χεριών μετά από κάθε επαφή με οποιαδήποτε πιθανή πηγή επιμόλυνσης. Η παρακολούθηση σεμιναρίων επιβεβαιώνεται με ειδικά έντυπα τα οποία υπογράφει το προσωπικό βεβαιώνοντας πως παρακολούθησε και κατανόησε το περιεχόμενο του σεμιναρίου.

Η άριστη αυτή πρακτική αυτή υιοθετείται μετά από πρόταση της ομάδας εργασίας και από το νοσοκομείο «Α», (υιοθέτηση πρακτικών εργασίας).

Βιβλιογραφία
Camp, R. (1989). The search for industry best practices that lead tosuperior performance. Productivity Press

Ο Κολοστούμπης Π. Γιώργος (BSc, MSc, PhD) είναι πτυχιούχος (BSc) του Τμήματος Επιστήμης Ηλεκτρονικών Υπολογιστών ως Μηχανικός Λογισμικού από το University of Manchester. Κάτοχος μεταπτυχιακού διπλώματος (MSc) στα Πληροφοριακά Συστήματα Υγείας από το University of City Λονδίνο, Ηνωμένο Βασίλειο και διδάκτωρ (PhD) Ιατρικής Πληροφορικής του ίδιου πανεπιστημίου. Από τα φοιτητικά χρόνια το ενδιαφέρον του επικεντρώθηκε στο συνδυασμό της προηγμένης τεχνολογίας με τις επιστήμες της ζωής. Τα ερευνητικά του ενδιαφέροντα είναι τα συστήματα υποστήριξης κλινικών αποφάσεων, τα πληροφοριακά συστήματα υγείας, η φορητή τεχνολογία m-health, η ρομποτική χειρουργική στον τομέα της ογκολογίας, ουρολογίας, η τηλεχειρουργική και η Βιοϊατρική Τεχνολογία.

Εισαγωγή

Ηγεσία, είναι η ικανότητα ενός ατόμου να καθοδηγεί, να κατευθύνει και να διευθύνει άλλους ανθρώπους, καθώς και να επηρεάζει θετικά τη συμπεριφορά τους².

Θα πρέπει από την αρχή να επισημανθεί ότι οι σύγχρονες επιχειρήσεις και οργανισμοί λειτουργούν μέσα σ’ ένα οικονομικό, τεχνολογικό, κοινωνικό και νομικό περιβάλλον που μεταβάλλεται συνεχώς, με ραγδαίους μάλιστα ρυθμούς και ότι για την επίτευξη των σκοπών τους είναι απαραίτητη πλέον η συλλογική δραστηριότητα πολλών ατόμων με εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες. Έτσι, ο πρόεδρος, ο γενικός διευθυντής, οι διευθυντές των υπηρεσιών, οι τμηματάρχες, οι υπεύθυνοι γραφείων κ.α. δηλαδή όλοι αυτοί που κατέχουν θέσεις προϊσταμένων, είναι τα ηγετικά στελέχη της επιχείρησης ή του οργανισμού και επηρεάζουν άμεσα τους υφισταμένους τους, με την εξουσία που έχουν πάνω στην εργασία τους. Ως ηγετικό στέλεχος λοιπόν χαρακτηρίζεται κάθε φορέας θέσης εργασίας ο οποίος επηρεάζει άμεσα την εργασία των άλλων μέσα στην επιχείρηση ή στον οργανισμό⁵.

Στην ηγεσία μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού, η οποία σύμφωνα με τα παραπάνω ασκείται από το σύνολο των ηγετικών στελεχών της διακρίνουμε την:

(I): Ανώτατη, ή Κεντρική, ή Άμεση Ηγεσία, με χαρακτηριστικό της γνώρισμα ότι είναι επικεφαλής όλης της επιχείρησης ή του οργανισμού και συνεπώς έχει μόνο υφισταμένους και όχι προϊσταμένους (π.χ. ο ιδιοκτήτης μιας επιχείρησης, η συνέλευση των μετόχων, το διοικητικό συμβούλιο κ.α.). Αυτή είναι η μόνη θέση εργασίας που κατέχει εξουσία πρωτογενή και όχι κατ’ εξουσιοδότηση, με αποτέλεσμα να αποτελεί και τη μοναδική πηγή εξουσίας μέσα στον οργανισμό ή στην επιχείρηση.

(II): Ανατιθέμενη, ή Περιφερειακή, ή Έμμεση Ηγεσία, που περιλαμβάνει εκείνα τα στελέχη τα οποία τοποθετήθηκαν σε ηγετικές θέσεις εργασίας από την ανώτατη ηγεσία και έχουνε ως αποστολή τους να βοηθήσουν άμμεσα ή έμμεσα την ανώτατη ή κεντρική ηγεσία στο έργο της, με βάση την εξουσία κατ’ εξουσιοδότηση και είναι υπεύθυνα για έναν τομέα ή ένα τμήμα της επιχείρησης ή του οργανισμού με προκαθορισμένα όρια.

Στην επιτυχημένη άσκηση της ηγεσίας έχουν αναπτυχθεί τρεις (3) θεωρίες:

(1): Η θεωρία των Iδιοτήτων: Σύμφωνα, μ’ αυτή τη θεωρία η επιτυχημένη άσκηση της ηγεσίας εξαρτάται από τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ηγέτη, που είναι κοινα για όλα τα διευθυντικά στελέχη. Τα χαρακτηριστικά αυτά κατά κύριο λόγο είναι οι εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες, η πρωτοβουλία, η αποφασιστικότητα, η ικανότητα καθοδήγησης, η φιλοπόνια και η ακεραιότητα.

(2): Η θεωρία της Κατάστασης: Αυτή η θεωρία υποστηρίζει ότι η επιτυχημένη άσκηση της ηγεσίας είναι συνάρτηση των επιδράσεων που δέχεται ο ηγέτης σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση από την ιδιαίτερη κατάσταση που επικρατεί μέσα στον οργανισμό ή την επιχείρηση.

(3): Η θεωρία της Ομάδας: Η θεωρία αυτή ερμηνεύει την ηγεσία ως μια διαδικασία που αναλαμβάνεται πάντοτε από μια ομάδα στελεχών και υποστηρίζει οτι η καταλληλότητα ενός ατόμου για να ασκήσει ηγεσία εξαρτάται από τη δομή της ομάδας, από τη σύνθεση των μελών της καθώς και από τη συγκεκριμένη θέση και τον ρόλο που έχει κάθε μέλος μέσα σ’ αυτή.

Σήμερα πλέον είναι αποδεκτό ότι η ικανότητα της ηγεσίας καθορίζεται από τις προσωπικές δεξιότητες και εξειδικευμένες γνώσεις του ηγέτη, η επιτυχής άσκηση της όμως εξαρτάται κάθε φορά από τους υφισταμένους του, τους κοινούς στόχους των συμμετεχόντων και το περιβάλλον του οργανισμού.

Η εκπλήρωση των στόχων κάθε οργανισμού εξαρτάται από τα ηγετικά τους στελέχη, πάνω στα οποία στηρίζεται όλος ο ανθρώπινος ιστός της επιχείρησης ή του οργανισμού. Τα ηγετικά στελέχη της επιχείρησης, εφαρμόζοντας τις λειτουργίες του Management, δηλαδή τον σωστό προγραμματισμό των δραστηριοτήτων των υφισταμένων τους, την κατάλληλη επιλογή και εκπαίδευση τους, την ορθολογική οργάνωση των υπηρεσιακών σχέσεων, την κατάλληλη διεύθυνση και καθοδήγηση της εργασίας τους και τέλος την αξιολόγηση των πραγματικών αποτελεσμάτων⁷. Επιτυγχάνουν την εκτέλεση του έργου που έχουν αναλάβει ή τους έχει ανατεθεί και τελικά οδηγούν στην εκπλήρωση των στόχων της επιχείρηση ή του οργανισμού και κατ’ επέκταση στην επιτυχημένη λειτουργία ανάπτυξης τους.

Η πραγματική διαφορά μεταξύ δυο επιχειρήσεων ή οργανισμών που έχουν τους ίδιους στόχους και σκοπούς χρησιμοποιούν τα ίδια υλικά και μέσα εντοπίζεται στις γνώσεις και στις δεξιότητες των ηγετικών στελεχών τους, στην ικανότητα τους να καθοδηγούν σωστά και να εμπνέουν στους υφισταμένους τους να δημιουργούν το κατάλληλο κλίμα ομάδας και γενικά στον τρόπο με τον οποίο ασκούν την ηγεσία στον τομέα της ευθύνης τους.

 Η καλύτερη δυνατή αξιοποίηση των δυνατοτήτων και της δημιουργικής τους σκέψης είναι το ουσιαστικό στοιχείο που διαφοροποιεί τη λειτουργία μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού από τις/τους άλλες/ους και οδηγεί πάντοτε σε ποιοτικά ανώτερα αποτελέσματα  (υπηρεσίες). Είναι φανερό, ότι ο ρόλος της ηγεσίας είναι καθοριστικός για τη λειτουργία και την αποτελεσματικότητα κάθε επιχείρησης ή οργανισμού. Ιδιαίτερη όμως βαρύτητα έχει για επιχειρήσεις και οργανισμούς παροχής υπηρεσιών στις οποίες το ανθρώπινο στοιχείο είναι κυρίαρχο και η ποιότητα του παραγόμενου τελικού προϊόντος, της υπηρεσίας, εξαρτάται απόλυτα από τη συμβολή του ανθρώπινου δυναμικού τους.

 Η κρισιμότητα του ρόλου της ηγεσίας στις μονάδες παροχής υπηρεσιών υγείας (νοσοκομεία, κέντρα υγείας κ.α.) είναι ακόμη μεγαλύτερη τόσο εξαιτίας της ιδιαιτερότητας των υπηρεσιών που παρέχουν, οι οποίες όπως ήδη αναφέρθηκε, έχουν άμεση σχέση με την ύπαρξη, επιβιώση και καλή κατάσταση της υγείας του ατόμου, όσο και της πολυπλοκότητας που συνοδεύει τη λειτουργία τους.

Το νοσοκομείο έχει όλα τα χαρακτηριστικά ενός μεγάλου οργανισμού, ο οποίος απασχολεί πολυάριθμο προσωπικό με σαφώς καθορισμένους ρόλους και διαφορετική εκπαίδευση. Για την εκπλήρωση του σκοπού του, που είναι η ικανοποίηση των αναγκών των ασθενών, απαραίτητη είναι η ενεργός συμμετοχή όλων των κατηγοριών των εργαζομένων του στη διαδικασία παραγωγής και παροχής των υπηρεσιών του.

 Στο νοσοκομείο περισσότερο απ’ ότι σε οποιονδήποτε άλλο οργανισμό, απαιτείται ο συντονισμός των πολλών και διαφορετικών επαγγελμάτων που απασχολεί. Οι αλληλεπιδράσεις όλου του προσωπικού, όπως είναι ευνόητο, επηρεάζουν την παροχή της υγειονομικής φροντίδας, ενώ και άλλες σημαντικές μεταβλητές, στις οποίες περιλαμβάνονται τα μεγάλα οικονομικά μεγέθη, η συνεχής εξέλιξη και ανανέωση της τεχνολογίας, τα φαρμακευτικά προϊόντα, οι μεταβολές στις μεθόδους χρηματοδότησης, οι μεταβολές στο σύστημα ασφάλισης της υγείας κ.α. εμπλέκονται στις διαδικασίες παραγωγής και παροχής των νοσοκομειακών υπηρεσιών και η επίδραση τους είναι εξίσου σημαντική¹².

 Η επιτυχημένη άσκηση της ηγεσίας στο νοσοκομείο αποτελεί την κύρια προτεραιότητα για την εκπλήρωση των σκοπών του. Η ιδιαιτερότητα των υπηρεσιών που παρέχει, η πολυπλοκότητα της οργάνωσης και λειτουργίας του, τα μεγέθη των ανθρωπίνων και οικονομικών πόρων που διαχειρίζεται, αλλά και οι καθημερινές επιδράσεις που δέχεται από διάφορες μεταβλητές (εσωτερικές & εξωτερικές) καθιστούν απαραίτητη την εφαρμογή σύγχρονων μεθόδων management και απαιτούν από τα ηγετικά του στελέχη, σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας, υψηλές διοικητικές ικανότητες και δεξιότητες.

 Η στάση και η συμπεριφορά της διοίκησης του νοσοκομείου και όλων των ηγετικών στελεχών του, και ειδικότερα η αντίληψη που έχουν για την ποιότητα των υπηρεσιών, η αναγνώριση από μέρους τους της ανάγκης για βελτίωση της ποιότητας, η δέσμευση, αλλά και η συνεχής υποστήριξη της προσπάθειας αποτελούν καθοριστικούς παράγοντες για τη διαμόρφωση του αποτελέσματος.

 Βασικές προϋποθέσεις που πρέπει να πληρούνται κατά την άσκηση της ηγεσίας σ’ ένα νοσοκομείο, που επιθυμεί τη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών του.

 (1): Διαμόρφωση Σαφούς και κοινής αντίληψης για την έννοια της ποιότητας

Η ανώτατη ηγεσία του νοσοκομείου δηλαδή η διοικησή του όπως και όλα τα ηγετικά του στελέχη θα πρέπει να έχουν σαφή και κοινή αντίληψη για την ποιότητα των υπηρεσιών του.

 (2): Σωστός σχεδιασμός των ενεργειών και των διαδικασιών που θα οδηγήσουν στη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών.

Η βελτίωση της ποιότητας δεν είναι κάτι που μπορεί επιτευχθεί τυχαία. Χρειάζεται να προσδιοριστούν επακριβώς οι στόχοι, τα μέσα επίτευξης τους, οι διαδικασίες που πρέπει να εφαρμοστούν, όπως και οι υπεύθυνοι που θα υλοποιήσουν τους στόχους αυτούς.

 (3): Δέσμευση της διοίκησης και όλων των διοικητικών / ηγετικών στελεχών του νοσοκομείου ότι θα στηρίζουν την προσπάθεια για βελτίωση της ποιότητας.

 Όταν έχει ήδη αναγνωριστεί η ανάγκη για βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών, η δέσμευση της διοίκησης και των ηγετικών στελεχών του νοσοκομείου εύκολα μπορεί να εξασφαλιστεί. Η δέσμευση αυτή από μόνη της δεν είναι ωστόσο αρκετή είναι απαραίτητη και η έμπρακτη επιβεβαίωση της. Η συμφωνία σε στόχους και μετρήσεις, η εξασφάλιση των αναγκαίων πόρων, η εκχώρηση αρμοδιοτήτων, ο καθορισμός προθεσμιών, η παρακολούθηση της προόδου και η επιβράβευση της επίτευξης των στόχων, καθώς και η στάση απέναντι στις αλλαγές που είναι αναγκαίες κ.α. αποτελούν τα στοιχεία που επιβεβαιώνουν τη δέσμευση της διοίκησης και των ηγετικών στελεχών του νοσοκομείου¹⁰.

 (4): Επιμόρφωση Προσωπικού:

Η βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών εξαρτάται από το ανθρώπινο δυναμικό. Η κατάλληλη επομένως εκπαίδευση & επιμόρφωση όλου του προσωπικού του νοσοκομείου, με στόχο την ανάπτυξη ικανοτήτων του, την εκμάθηση νέων τεχνικών και δεξιοτήτων που θα βελτιώσουν την ποιότητα της εργασίας, κ.α. είναι πλέον απαραίτητη.

 (5): Δημιουργία κατάλληλου εργασιακού κλίματος

Σημαντικό παράγοντα της επιτυχίας των μέτρων αυτών αποτελεί το κατάλληλο εργασιακό κλίμα.

Συμπέρασμα

 Σήμερα η ηγεσία στις επιχειρήσεις και στους οργανισμούς δεν μπορεί να ασκείται και δεν ασκείται από ένα μόνο άτομο, αλλά από μια ομάδα ατόμων, τα οποία προΐστανται άλλων και χαρακτηρίζονται ως ηγετικά στελέχη. Ο ρόλος της ηγεσίας του νοσοκομείου στην επιτυχή έκβαση κάθε προσπάθειας για βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών είναι ιδιαίτερα σημαντικός.

Βιβλιογραφία

(1). Miller, J.G., Living Systems, McGraw-Hill, New York, NY, 1978.

(2). Staw, B.M., "Organizational Behavior: A Review and Reformulation of the Field's Outcome variables", Annual Review of Psychology, Vol. 35, 1984, pp. 627-66.

(3). Rousseau, D., Issues of level in Organizational Research: Multi-level and Cross-level Perspectives" in Cummins, L.L. and Staw, B.M. (Eds), Research in Organizational Behavior volume 7, JAI Press, Greenwich, CT, 1985.

(4). Rashford, N. and Coghlan. D., Enhancing Human Involvement in organizations Paradigm for Participation", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 8 No. 1, 1987, pp. 17-21.

(5). Blake, R., Mouton, J. and Williams, M., The Academic Administrator Grid, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1981.

(6). Roberts, E., Managerial Applications of System Dynamics, MIT Press, Cambridge, MA, 1978.

(7). Senge, P., "Catalyzing Systems Thinning within Organizations", in Massarik, F. (Ed.)) Advance in Organization Development, Volume I., Ablex Publishing Corporation, Norwood, NJ, 1990.

(8). Dalton, D.R., Daily C.M. and Kesner, I.F. (1993, "Executive severance agreements: benefit or burglary?", Academy of Management Executive, Vol. 7 No. 4, pp. 69-76.

(9). DeSarbo, W., Huff, L., Rolandelli, M.M. and Choi, J. (1994, "On measurement of perceived service quality: a conjoint approach", in Rust, R.T. and Oliver, R.L. (Eds), Service Quality, Sage, Thousand Oaks, CA, pp. 199-220.

(10). Devlin, S.J., Dong, H.K. and Brown, M. (1993, "Selecting a scale for measuring quality", Marketing Research, Vol. 5 No. 3, pp. 12-17.

(11). Feuer, D. (1987a, "The skill gap: America's crisis of competence", Training, Vol. 24 No. 12, pp. 27-35.

(12). Feuer, D. (1987b, "Employee attitude surveys: how to 'hand-off' the results", Training, Vol. 24 No. 9, pp. 50-58.

(13). Fishbein, M. and Ajzen, I. (1975, Belief, Attitude, Intention, and Behavior, Addison-Wesley, Reading, MA.

(14). Fornell, C. (1992, "A national customer satisfaction barometer, the Swedish experience", Journal of Marketing, Vol. 56, 1-21 January.

(15). Futrell, D. (1994, "Ten reasons why surveys fail", Quality Progress, Vol. 27 No. 4, pp. 65-9.

Ο Πέτρος Λαθήρας  είναι πτυχιούχος οικονομικών με μεταπτυχιακό στις προβλέψεις στην οικονομία και στις επιχειρήσεις και διδακτορικό δίπλωμα στην εφαρμοσμένη οικονομετρία. Έχει επαγγελματική εμπειρία στον ιδιωτικό (επιχειρήσεις κτλ) και δημόσιο τομέα (διδασκαλία σε πτυχιακές σπουδές και μεταπτυχιακά προγράμματα, ως εργολήπτης) με αναφορές στο συγγραφικό επιστημονικό του έργο από διεθνείς οργανισμούς- φορείς, βιβλία και επιστημονικά άρθρα. Σήμερα διατηρεί γραφείο υποστήριξης και εκπόνησης  μελετών και στατιστικής ανάλυσης σε διάφορα γνωστικά αντικείμενα και επιστημονικά πεδία. 

Email:statistaid@gmail.com

Η  εξουθένωση αντιμετωπίζεται ως συναισθηματική αντίδραση στην παρατεταμένη έκθεση  στην πίεση που επιβάλει η  εργασία, δηλαδή στις καταστάσεις στις οποίες οι απαιτήσεις εργασίας υπερβαίνουν τις προσαρμοστικές δυνατότητες  των ατόμων. Στην διεθνή βιβλιογραφία υποστηρίζεται ότι στον πυρήνα αυτής της αντίδρασης των εργαζομένων σε μονάδες υγείας βρίσκεται η συναισθηματική εξάντληση η οποία κυρίως χαρακτηρίζεται από έλλειψη ενέργειας,  το χαμηλό επίπεδο εκτίμησης των απασχολούμενων για τα προσωπικά τους επιτεύγματα στον εργασιακό τους χώρο και η κυνική και απόμακρη στάση απέναντι στους παραλήπτες των υπηρεσιών τους (Maslach και συν.  2001)

Οι παράγοντες που επηρεάζουν και συμβάλουν στην ανάπτυξη του  επίπεδου της Ε.Ε. ποικίλουν από έρευνα σε έρευνα. Ωστόσο, μπορούν να κατηγοριοποιηθούν  σε περιβαλλοντικούς που σχετίζονται κυρίως με το περιβάλλον εργασίας, τους ατομικούς  που σχετίζονται περισσότερο με τον επαγγελματία ως προσωπικότητα και  στους αποκαλούμενους δημογραφικούς που ενσωματώνουν τα δημογραφικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων.

Υπάρχουν αρκετές μαρτυρίες στην διεθνή  έρευνα ότι τα αποτελέσματα της κλίμακας του ερευνητικού εργαλείου ΜΒΙ για την Ε.Ε.,  συσχετίζονται με μετρήσεις που αφορούν την ικανοποίηση των εργαζομένων  την κατάθλιψη, το άγχος , την μανία  και την μελαγχολία  Ersin Uskun  και συν., 2005 Iacovides και συν. 2003.. Burke & Greenglass 1995.  Leiter & Durum, 1994.   Roskies,   και συν. 1993, Bakker & Schaufeli, 2000; Brenninkmeyer, Van Yperen, & Buunk, 2001.).

Αν και η κατάθλιψη είναι σήμερα αρκετά ξεκάθαρη στο εννοιολογικό της περιεχόμενο   δεν συμβαίνει το ίδιο όταν καλείται να διαχωριστεί η να συσχετιστεί με την εξουθένωση. Ο λόγος κυρίως έγκειται στο γεγονός ότι οι δύο αυτές καταστάσεις υγείας  φαίνεται να μοιράζονται κοινά χαρακτηριστικά (Toker και συν. , 2005.  Schaufeli & Buunk, 2003).

Η εξουθένωση έχει αποδειχθεί  ότι μπορεί να προβλεφθεί με μεγαλύτερη συνέπεια από τις σχετικές με την απασχόληση μεταβλητές αλλά και με συγκεκριμένες μεταβλητές που σκιαγραφούν συναισθηματικά στενάχωρες καταστάσεις  όπως η κατάθλιψη (Schaufeli & Enzmann, 1998). Υπάρχουν αρκετές μελέτες που επικεντρώνονται στα στοιχεία που μετρούν την κατάθλιψη και την εξουθένωση  οι οποίες δείχνουν ότι επηρεάζονται από διαφορετικούς παράγοντες (Brenninkmeyer και συν. 2001.Zellars και συν., 2000.   Schaufeli & Enzmann 1998  Glass & McKnight 1996, βλ.  § 3.4)

Όσο  αφορά την σχέση μεταξύ  της κατάθλιψης και της εξουθένωσης υπάρχει  μακροχρόνια  συζήτηση μεταξύ των ερευνητών  κατά πόσο τα διαγνωστικά κριτήρια των δύο καταστάσεων ,που  συχνά καλύπτουν το ένα το άλλο, μπορούν να  αιτιολογήσουν αυτή την σχέση (Schaufeli & Buunk, 2003). Αρκετές μελέτες έχουν υποδείξει ότι οι δύο αυτές καταστάσεις συνιστούν δυο διαφορετικές οντότητες (Leiter & Durup 1994). Οι περισσότερες έρευνες συνήθως εστιάζονται στις διαφορές μεταξύ της εξουθένωσης και της κατάθλιψης  και όχι σε πιθανές ερμηνείες για την σχέση τους.

Σχετικά με την μέτρηση της κατάθλιψης συναντώνται στην διεθνή βιβλιογραφία αρκετές κλίμακες όπως η κλίμακα Hamilton (HRSD) (Ferentinos και συν. 2003. Bender & Kennedy, 2004), η κλίμακα του Beck (BDI) (Foyntoulakis και συν.  2003, Tennant 2001, Schaufeli & Enzmann, 1998) κλίμακα  του Zung (ZRSDS) (Voyer και συν. , 2005.  Tennant 2001, Iakovidies, 1999.  Kawakami και συν. 1992). Τα ερωτηματολόγια που περιέχουν τις προαναφερόμενες κλίμακες συχνά υποχρεώνονται  να διαμορφωθούν –συνήθως σε μικρό βαθμό- σύμφωνα με τις ανάγκες και τους στόχους της μελέτης. Στην παρούσα έρευνα χρησιμοποιήθηκε το επαυξημένο ερωτηματολόγιο της κατάθλιψης (Fountoylakis και συν. ,2003).

Βιβλιογραφία

Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2000). Burnout contagion processes among teachers, Journal of Applied Social Psychology, 30, pp. 2289-2308.

Bender,A. & Kennedy, S. (2004). Mental Health and Mental Illness In The Workplace: Diagnostic and Treatment Issues , Healthcare Papers, 5,(2), pp. 54-67.

Brenninkmeyer, V., Van Yperen, N. W., & Buunk, B. P. (2001). Burnout and depression are not identical twins: is decline of superiority a distinguishing feature? Personality and Individual Differences, 30 (5), pp. 873-880.

Burke, R.J., & Greenglass, E.R.(1995). A longitudinal study of psychological burnout in teachers, Human Relations, 48 (2), pp. 187-202.

Ersin Uskun, Mustafa Ozturk, Ahmet Nesimi Kisioglu and Sema Kirbiyik (2005) Burnout and job satisfaction amongst staff in Turkish community health services, Primary Care And Community Psychiatry Vol. 10, No. 2, pp. 63-69

Ferentinos, Ρ.Ρ. Kontaxakis, V.P. Paplos, K.G. Christodoulou, G.N., (2003). Hamilton's depression rating scale: Versions, applications αnd perspectives, Psychiatrik, 14, (2), pp. 136-146.

Ferentinos, Ρ.Ρ. Kontaxakis, V.P. Paplos, K.G. Christodoulou, G.N., (2003). Hamilton's depression rating scale: Versions, applications αnd perspectives, Psychiatrik, 14, (2), pp. 136-146.

Foyntoulakis et al (2003). The Greek tanslation of the symptoms rating scale for depression and anxiety: preliminary results of the validation study, BMC Psychiatry, pp. 3-21.

Glass, D. C., & McKnight, J. D. (1996). Perceived control, depressive symptomatology, and professional burnout: A review of the evidence, Psychology and Health, 11, pp. 23-48.

Iacovides, A. , Fountoulakis, K.N., Kaprinis, St. Kaprinis G. (2003). The relationship between job stress, burnout and clinical depression, Journal of Affective Disorders, 75, pp. 209–221.

Iacovides, A., Fountoulakis, K. N., Moysidou, C., & Ierodiakonou, C. (1999). Burnout in nursing Staff: Is there a relationship between depression and burnout? INTL, Journal of Psychiatry in Medicine, 29, pp. 421-433.

Iacovides, A., Fountoulakis, K.N., Kaprinis S. and Kaprinis, G.,(2003). The relationship between job stress, burnout and clinical depression, J. Affect. Disord. 75, pp. 209–222.

Kawakami N., T Haratani T., and S Araki, (1992). Effects of perceived job stress on depressive symptoms in blue-collar workers of an electrical factory in Japan, Scand J Work, Environ Health, 18, (3), pp. 195–200.

Leiter, M. P., & Durum, J. (1994). The discriminant validity of burnout and depression: A confirmatory factor analytic study, Anxiety, Stress, and Coping, 7, pp. 357-373.

Maslach, C., Schaufeli, W. & Leiter, M.P. (2001). Job burnout, Annual Review of Psychology, 52, pp. 397-422.

Roskies, E., Louis-Guerin C., & Fournier, C. (1993). Coping with job insecurity: How does personality make a difference? Journal of Organizational Behavior, 14, pp. 617-630.

Schaufeli, W. B., & Buunk, B. P. (2003). Burnout: An overview of 25 years of research and theorizing, in M. J. Schabracq, J. A. M. Winnubst & C. C. Cooper (Eds.), Handbook of work and health psychology (2nd ed., pp. 383-429), West Sussex, U.K.: Wiley.

Schaufeli, W. B., & Enzmann, D. (1998). The burnout companion to study and practice: a critical analysis, Washington, D. C: Taylor & Francis.

Tennant,C., (2001). Work-related stress and depressive disorders, J. Psychosom. Res., pp. 697–704

Toker S. and Shirom A. , Shapira I.,& Berliner S., (2005). The Association Between Burnout, Depression, Anxiety, and Inflammation Biomarkers: C-Reactive Protein and Fibrinogen in Men and Women , Journal of Occupational Health Psychology, 10 (4), pp. 344–362.

Zellars, K. L., Perrewe, P. L., & Hochwarter, W. A. (2000). Burnout in health care: The role of the five factors of personality. Journal of Applied Social Psychology, 30, 1570-1598.

Ο Πέτρος Λαθήρας  είναι πτυχιούχος  οικονομικών με μεταπτυχιακό στις προβλέψεις στην οικονομία και στις επιχειρήσεις και διδακτορικό δίπλωμα στην εφαρμοσμένη οικονομετρία. Έχει επαγγελματική εμπειρία στον ιδιωτικό (επιχειρήσεις κτλ) και δημόσιο τομέα (διδασκαλία σε πτυχιακές σπουδές και μεταπτυχιακά προγράμματα, ως εργολήπτης) με αναφορές στο συγγραφικό επιστημονικό του έργο από διεθνείς οργανισμούς- φορείς, βιβλία και επιστημονικά άρθρα. Σήμερα διατηρεί γραφείο υποστήριξης και εκπόνησης  μελετών και στατιστικής ανάλυσης σε διάφορα γνωστικά αντικείμενα και επιστημονικά πεδία. 

Email:statistaid@gmail.com

Πολλές μελέτες έχουν αναφέρει ότι το υψηλότερο επίπεδο  σε ποσότητα και ποιότητα εργαζόμενο προσωπικό σε μονάδες υγείας σχετίζεται με καλύτερα αποτελέσματα στην παροχή υπηρεσιών υγείας (Buchan, 2004. Rondeau & Wagar , 2001. Eaton, 2000) . Επίσης, η πρόσληψη , η υποκίνηση και η διατήρηση των εργαζομένων στις μονάδες υγείας εμφανίζονται να τοποθετούνται   στο πυρήνα της στρατηγικής διοίκησης τους ανθρώπινου δυναμικού (Buchan, 2004).  Σε μία μεγάλη μελέτη στην Αμερική που διεξήχθη  για λογαριασμό του κέντρου πιστοποίησης του νοσηλευτικού προσωπικού (American Nurses Credentialing Center (ANCC)) εντοπίστηκαν  13 σημαντικοί παράγοντες  που αποτελούν τα βασικά χαρακτηριστικά για τις μονάδες υγείας που αποκαλούνται «μαγνήτες» (magnets) λόγω των επιτυχιών τους στην πρόσληψη , υποκίνηση και διατήρηση των εργαζομένων. Η έρευνα αυτή διήρκεσε πάνω από 20 έτη και υπογράμμισε την θετική σύνδεση μεταξύ των σωστών πρακτικών διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, των χαρακτηριστικών που διέπουν το προσωπικό,  και των αποτελεσμάτων περίλθαψης (Buchan, 2004).

Ένα από τα σημαντικά στοιχεία και συμπεράσματα αυτής της έρευνας είναι ότι ανάμεσα στα 13  χαρακτηριστικά που σηματοδοτούν τους αποκαλούμενες «μαγνήτες» τα δύο αναφέρονται  στην επαγγελματική εξουθένωση (Ε.Ε.) των εργαζομένων (Buchan, 2004). Το πρώτο συνδέεται με την παρουσία μειωμένων ποσοστών Ε.Ε στο εργατικό δυναμικό και το δεύτερο αφορά  την ύπαρξη μειωμένης πιθανότητας  για την παρουσία του συναισθήματος της Ε.Ε. Τα 13 χαρακτηριστικά παρουσιάζονται στην αριθμητική σήμανση που ακολουθεί:

1. Μειωμένα  ποσοστά θνησιμότητας και νοσηρότητας των ασθενών.
2. Μειωμένα ποσοστά θνησιμότητας που συνδέονται με την περίθαλψη των ασθενών που πάσχουν από AIDS
3. Υψηλά επίπεδα ικανοποίησης των ασθενών
4. Σημαντικά χαμηλότερα ποσοστά  εξουθένωσης στο νοσηλευτικό προσωπικό.
5. Μειωμένα ποσοστά τραυματισμών  (κοψίματα) στο νοσηλευτικών προσωπικό.
6. Σημαντικά υψηλότερη εκπαιδευτική προετοιμασία του εγγραμμένου νοσηλευτικού  εργατικού δυναμικού 
7. Υψηλά επίπεδα αυτονομίας και ελέγχου  του νοσηλευτικού προσωπικού  κατά την άσκηση των καθηκόντων τους.
8. Καλές σχέσεις με τους  γιατρούς.
9. Πεποίθηση του νοσηλευτικού προσωπικού ότι έχει επαρκείς  υπηρεσίες υποστήριξης και ότι υπάρχει αρκετό εγγεγραμμένο προσωπικό ώστε να παρέχει υψηλής ποιότητας  περίθαλψη.  
10. Ισχυρή  διοίκηση  που μπορεί να ασκήσει επιρροή στο νοσηλευτικό προσωπικό.
11. Το νοσηλευτικό προσωπικό  αντιλαμβάνεται ότι  η συνεισφορά του στο έργο της περίθαλψης είναι εκτιμητέο. 
12. Μειωμένες πιθανότητες για το νοσηλευτικό προσωπικό να αισθανθεί εξουθένωση, συναισθηματική εξάντληση και θυμό με την εργασία τους.
13. Μειωμένη πιθανότητα  το νοσηλευτικό προσωπικό  να υποβάλλει  έκθεση  δυσαρέσκειας.

Ωστόσο, η έλλειψη επαγγελματικής εξουθένωσης (Ε.Ε.)  σε μια νοσηλευτική μονάδα δεν συνιστά αποκλειστικά πόλο  έλξης για άλλους εργαζόμενους. Στην διεθνή βιβλιογραφία συναντάμε αρκετές μελέτες όπου η ύπαρξη Ε.Ε.  σε αυξημένη συχνότητα αποτελεί ουσιαστικό δείκτη χαμηλότερης ποιότητας παροχής υπηρεσιών περίλθαψης γεγονός που συμβάλει στη μείωση της απόδοσης της νοσηλευτικής μονάδας (Raiger, 2005. Laschinger και συν. 2001)

Επιπλέον αρκετές έρευνες έχουν καταδείξει το υψηλό κόστος  της επαγγελματικής εξουθένωσης. Σύμφωνα με το Αμερικανικό Ίδρυμα του Στρες (Halbesleben και συν., 2006) το στρες και  η εξουθένωση επέφεραν 300 εκατομμύριο χαμένες εργάσιμες ημέρες και εκτιμάτε κοστίζουν $300 δισεκατομμύρια ετησίως. Στην Ευρωπαϊκή Ένωση, η συχνότητα της Ε.Ε. φθάνει το 29% των εργαζομένων ενώ το αντίστοιχο ποσοστό στη Μεγάλη Βρετανία φθάνει σε 38% (Kulkarni, 2006 σελ. 3). Υπολογίστηκε ότι το κόστος στους εργοδότες που προέρχεται από το εργασιακό στρες ανέρχεται σε 200 δισεκατομμύρια  δολάρια ετησίως (Kulkarni, 2006 σελ. 3). Τον Ιούνιο του 2005 σε δημοσκόπηση που διεξήχθη στον Καναδά[1] βρέθηκε ότι 66 από τα 114 διευθυντικά στελέχη επιχειρήσεων  ανέφεραν ότι «το στρες , η εξουθένωση ή κάποιο άλλο σωματικό ή ψυχολογικό πρόβλημα» έχουν σημαντικό αρνητικό αντίκτυπο στην παραγωγικότητα. Το 75% των ανώτερων υπαλλήλων δήλωσαν ότι κατά τη διάρκεια των τελευταίων 5 ετών αυτά τα προβλήματα έχουν αυξηθεί και διερωτώνται εάν και κατά πόσο οι επιχειρήσεις είναι ικανές να ανταποκριθούν στις προβλεπόμενες αποζημιώσεις.  Η σημασία της εξουθένωσης, ιδιαίτερα σε πρακτικό επίπεδο γίνεται εμφανέστερη όταν εξετάζεται ο αντίκτυπός της στο στενότερο περιβάλλον του εργαζομένου.  Αυτός ο αντίκτυπος δεν περιορίζεται στον ίδιο τον εργαζόμενο αλλά εκτείνεται συχνά  με επιδημικό τρόπο στους υπόλοιπους εργαζόμενους (συναδέλφους) , στον οικογενειακό κύκλο του  , στον αποδέκτη των υπηρεσιών του αλλά και στo κοινωνικό σύνολο γενικότερα (Cordes & Dougerthy 1993). Το  κόστος της  εξουθένωσης μεγιστοποιείται όταν λαμβάνονται  υπό εξέταση, οι  παραιτήσεις η οι συχνές απουσίες των εργαζομένων που αναπόφευκτα οδηγούν στην  νέων και άπειρων εργαζομένων οι απαιτούν  χρονοβόρα επαγγελματική κατάρτιση (Mor και συν. 2001).   

Δεν είναι λοιπόν τυχαίο ότι η Ε.Ε. στις μονάδες υγείας έγινε το επίκεντρο πολλών  διεθνών ερευνών  τα τελευταία 30 χρόνια μετά την εμφάνιση του ερευνητικού εργαλείου ΜΒΙ το οποίο ενσωματώνει την, την συναισθηματική εξάντληση την αποπροσωποποίηση των εργαζομένων και την έλλειψη των προσωπικών επιτευγμάτων (Maslach και Jackson,1981). Αυτά τα τρία στοιχεία αποτελούν τους κυριότερους παράγοντες που διακρίνουν την επαγγελματική εξουθένωση και αποτέλεσαν το πυρήνα των ερευνών με στόχο την διερεύνηση τους και την επιρροή τους στη επαγγελματική εξουθένωση

Ο Πέτρος Λαθήρας  είναι πτυχιούχος  οικονομικών με μεταπτυχιακό στις προβλέψεις στην οικονομία και στις επιχειρήσεις και διδακτορικό δίπλωμα στην εφαρμοσμένη οικονομετρία. Έχει επαγγελματική εμπειρία στον ιδιωτικό (επιχειρήσεις κτλ) και δημόσιο τομέα (διδασκαλία σε πτυχιακές σπουδές και μεταπτυχιακά προγράμματα, ως εργολήπτης) με αναφορές στο συγγραφικό επιστημονικό του έργο από διεθνείς οργανισμούς- φορείς, βιβλία και επιστημονικά άρθρα. Σήμερα διατηρεί γραφείο υποστήριξης και εκπόνησης  μελετών και στατιστικής ανάλυσης σε διάφορα γνωστικά αντικείμενα και επιστημονικά πεδία. 

Email:statistaid@gmail.com

Στην διεθνή έρευνα συναντάμε σωρεία μελετών που εστιάζουν τις προσπάθειες στην ανεύρεση στρατηγικών αντιμετώπισης της επαγγελματικής εξουθένωσης. Οι τρόποι αντιμετώπισης, μπορούν να εφαρμοστούν σε ατομικό και διοικητικό επίπεδο. Ο πρώτο τρόπος αντιμετώπισης φαίνεται ότι πηγάζει μέσα από την συναλλακτική προσέγγιση στο στρες των Lazarus και Folkman (1986). Σε ατομικό επίπεδο επομένως οι στρατηγικές αντιμετώπισης έχουν στο επίκεντρο τον ίδιο τον εργαζόμενο και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς του. Θα πρέπει δηλαδή οι ίδιοι να φροντίζουν τους εαυτούς τους και να προλαμβάνουν την ανάπτυξη του συνδρόμου. Όταν αρχίζουν να εμφανίζονται τα πρώτα σημάδια επαγγελματικής κόπωσης, χρειάζεται να γίνουν μερικές αλλαγές στον τρόπο που ο εργαζόμενος αντιλαμβάνεται και προσφέρει τις υπηρεσίες του. Ο κάθε επαγγελματίας υγείας, θα πρέπει έγκαιρα να μπορεί να αναγνωρίζει τα συμπτώματα η κάποιες ενδείξεις και χωρίς να τα αγνοεί να αναζητά αμέσως τη βοήθεια ειδικών. Οι ενδείξεις αυτές, μπορεί να έχουν τη μορφή οργανικών συμπτωμάτων, αλλά και δυσλειτουργιών στην ψυχική υπόσταση του ατόμου (Κουλιεράκης, Μεταλληνού, Πάνζου 2000). Ο επαγγελματίας στον τομέα υγείας, χρειάζεται να επανεκτιμά και να αναπροσαρμόζει τους στόχους και τις προσδοκίες που έχει από τον εαυτό του και τον εργασιακό του χώρο.  Όταν για παράδειγμα προσδοκά, ότι η φροντίδα που παρέχει πρέπει να είναι πάντα αποτελεσματική, ότι με τις παρεμβάσεις του πρέπει  να επηρεάζει τη ζωή των ασθενών, και εκείνοι ανελλιπώς  με τη σειρά τους θα αναγνωρίζουν την προσφορά του, θα δέχονται τις συμβουλές  και τις οδηγίες του χωρίς να τις αμφισβητούν, τότε ο νοσηλευτής γίνεται ιδιαίτερα ευάλωτος σε απογοητεύσεις, καθώς ανταποκρίνεται    σε  αυτές    τις   υψηλές,    μη    ρεαλιστικές   προσδοκίες      ( Παπαδάτου & Αναγνωστόπουλος, 1999). 

Η ανάπτυξη αυτοάμυνας και η προσωπική αντιμετώπιση ή χειρισμός των  δύσκολων καταστάσεων, είναι προσόν για τον επαγγελματία υγείας που βιώνει καθημερινά προβλήματα και αντίξοες συνθήκες στο χώρο εργασίας. Ο αυτοέλεγχος και η ρύθμιση των συναισθημάτων, βοηθά τους επαγγελματίες υγείας στην αποτελεσματική και χωρίς προβλήματα επίλυση των ζητημάτων και στην αποφόρτιση των αγχωτικών καταστάσεων.

Η αναζήτηση υποστήριξης από τους φίλους, τους συνεργάτες, αλλά και από ειδικούς επαγγελματίες ψυχικής υγείας, μπορεί να συμβάλει στην πρόληψη και αντιμετώπιση της εξουθένωσης. Η αναζήτηση τέτοιας βοήθειας όμως , κυρίως από ειδικούς, είναι δύσκολο σήμερα να συμβεί από τους επαγγελματίες υγείας, γιατί έχουν μάθει αυτοί να στηρίζουν και να βοηθούν τους ασθενείς και δυσκολεύονται να το κάνουν οι ίδιοι.

Η  ενασχόληση με προσωπικά ενδιαφέροντα και δραστηριότητες, βοηθούν τον κάθε εργαζόμενο να ξεφύγει από τη ρουτίνα της καθημερινότητας, να εκτονωθεί, να ξεκουραστεί, να εκφραστεί δημιουργικά και να ανανεώσει τις δυνάμεις του.

Η καλή ξεκούραση, η σωστή διατροφή και σωματική άσκηση, συμβάλλουν επίσης στην πρόληψη της επαγγελματικής εξουθένωσης και στην προστασία του εργαζομένου από τις επιπτώσεις ενός χρόνιου στρες. Επιπλέον, η αίτηση αδείας από τον εργαζόμενο, όταν νιώθει ιδιαίτερα κουρασμένος και ψυχικά καταπονημένος, είναι ιδιαιτέρως χρήσιμη και εμποδίζει την υπερκόπωση να εξαντλήσει ολοκληρωτικά τον οργανισμό.

Επίσης η προσωπική επιλογή της συγκεκριμένης θέσης εργασίας ή η αλλαγή χώρου εργασίας, αυξάνει την αίσθηση προσωπικού ελέγχου, καθώς ο επαγγελματίας νιώθει ότι είναι υπεύθυνος για τις  αποφάσεις του.  (Παπαδάτου & Αναγνωστόπουλος 1999). Ωστόσο,  η αίσθηση του προσωπικού ελέγχου δεν θα πρέπει να υπερβαίνει τα όρια με την  αύξηση του ρυθμού εργασίας και ανάληψη περισσοτέρων ευθυνών από τον νοσηλευτή, σαν μέσο απόδειξης προς τον εαυτό του, ότι μπορεί να ανταποκριθεί στις αυξημένες ανάγκες της εργασίας.

Τέλος σημαντική μπορεί να θεωρηθεί η αναγνώριση και ανάλυση των δυσκολιών, των προβλημάτων δυσφορίας και αρνητικών συναισθημάτων που οι νοσηλευτές αισθάνονται για την εργασία τους αλλά και η  εντόπιση των θετικών πλευρών της εργασίας και λήψης συναισθηματικής ενθάρρυνσης από συναδέλφους.

Σημαντικό ρόλο στις παρεμβάσεις σε ατομικό επίπεδο μπορεί να διαδραματίσει η απόκτηση των γνώσεων που απαιτούνται από τους εργαζόμενους ώστε να τους βοηθήσουν να επιλέξουν τους σωστές  συμπεριφορικές τεχνικές αντιμετώπισης της εξουθένωσης. Επομένως , η ενημέρωση και η εκπαίδευση των εργαζομένων  (π.χ. μέσω  σεμιναρίων)  σε θέματα στρατηγικών πρόληψης κρίνεται απαραίτητη.

Ωστόσο οι παραπάνω τρόποι αντιμετώπισης δεν μπορούν να αποδώσουν από μόνοι τους όταν οι διοικήσεις των μονάδων υγείας δεν έχουν «πλέξει» την κατάλληλη οργάνωση και κουλτούρα που αφενός θα βοηθήσει του εργαζόμενους να υιοθετήσουν οι ίδιοι τους προαναφερθέντες τρόπους αντιμετώπισης , αφετέρου θα δημιουργήσει το κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον ώστε τυχόν διοικητικές παρεμβάσεις να έχουν αποτελεσματικότητα στην μετρίαση η μείωση της επαγγελματικής εξουθένωσης. Για παράδειγμα ο αποσαφηνισμός του ρόλου και των καθηκόντων αυξάνουν τον αυτοέλεγχο και την υπευθυνότητα ενώ μπορεί να μειώσει τις συγκρούσεις μεταξύ συναδέλφων ((Πανταζοπούλου 2003). Ωστόσο, οι συγκρούσεις μπορεί να δημιουργηθούν από σωρεία αιτιών που μπορεί να σχετίζονται με την έλλειψη αίσθησης της δικαιοσύνης και ισονομίας που ασκείται από την διοίκηση προς τους εργαζόμενους , με την έλλειψη εμπιστοσύνης, με την  άγονη επικοινωνία μεταξύ όλων των εργαζομένων ανεξαρτήτου ιεραρχίας, κ.τ.λ.. Ακόμη και η υιοθέτηση  δημοκρατικού τρόπου διοίκησης με ικανούς ηγέτες  μπορεί να μην αποδειχθεί αρκετή στο  να περιορίσει καταστάσεις που δημιουργούν και στηρίζουν την επαγγελματική εξουθένωση. Θα πρέπει όλες οι διοικητικές και οργανωσιακές συνιστώσες και διαστάσεις να λειτουργήσουν προς μια ισορροπημένη διάταξη ώστε οι εργαζόμενοι να πλαισιωθούν από ένα κεντρικό σύστημα αξιών, κανόνων και πεποιθήσεων το οποίο θα τους δημιουργήσει νέα εργασιακή συνείδηση σε ένα  κατάλληλο για αυτούς εργασιακό περιβάλλον. Για να επιτευχθεί κάτι τέτοιο η υιοθέτηση της  κατάλληλης   οργανωσιακής κουλτούρας  κρίνεται απαραίτητη.

Αυτή η γενικότερη οργανωσιακή κουλτούρα  θα πρέπει να διαχωρίζεται σε υποκουλτούρες ανάλογα με το τμήμα,  καθότι αναμένεται το εργασιακό κλίμα και οι αλληλεπιδράσεις που εδρεύουν σε αυτό να είναι διαφορετικά από εκείνα του συνόλου  του οργανισμού. Στην διεθνή βιβλιογραφία συναντώνται αρκετές τυπολογίες οργανωσιακής κουλτούρας (Handy 1981, Schein, 1985, Williams και συν. 1989).Οι  περισσότερες από αυτές έχουν στο επίκεντρό τους τον τρόπο άσκησης ελέγχου των εργαζομένων και των διαδικασιών που ακολουθούν στις εργασιακές τους δραστηριότητες. Μέσα από αυτές τις μελέτες εύκολα αναδύεται το συμπέρασμα ότι δεν υπάρχει η ιδανική οργανωσιακή κουλτούρα αλλά μόνο η κατάλληλη η οποία θα δημιουργήσει το κατάλληλο οργανωσιακό κλίμα. Η  κουλτούρα αυτή θα μπορούσε να αποτελεί ένα «χαρμάνι» από στοιχεία διαφορετικών τύπων κουλτούρας.  Ίσως η καταλληλότερη οργανωσιακή κουλτούρα για τις μονάδες υγείας και ψυχικής υγείας να είναι η υποστηρικτική (Shein 1985). Στην υποστηρικτική κουλτούρα (support culture) η συμβολή των εργαζομένων προέρχεται από μία αίσθηση προσήλωσης και αλληλεγγύης. Οι σχέσεις μεταξύ των χαρακτηρίζονται από αμοιβαιότητα και εμπιστοσύνη.  Η άποψη αυτή φαίνεται να στηρίζεται και από την έρευνα των Frederikson και  Dewe (1996) των οποίων τα ευρήματα ανέδειξαν ότι το υποστηρικτικό στυλ διοίκησης (supportive management style) έχει ευεργετικά αποτελέσματα στην μετρίαση του στρες το οποίο συνιστά τον προθάλαμο της επαγγελματικής εξουθένωσης. Στοιχεία και αξίες θα μπορούσαν να δανειστούν και από την αποκαλούμενη κουλτούρα επιτυχίας (achievement culture) στην οποία η έμφαση δίνεται στην υποκίνηση των εργαζομένων. Άλλες αξίες που θα πρέπει να ενσωματώνονται  συνδέονται με την  ενδυνάμωση των εργαζομένων στην αξία που πρέπει να δίνεται στην δημιουργικότητά τους , στην αξία της ποιότητας έναντι της ποσότητας, στην επίτευξη των διεργασιών, και στην ατομική εξέλιξη του εργαζομένου. Ο  κορμός αυτής της οργανωσιακής κουλτούρας  θα πρέπει να συντίθεται από τις ακόλουθες διαστάσεις :

• Αυτονομία- η αντίληψη για την αυτοδιάθεση του εργαζόμενου όσο αφορά τις διαδικασίες  τους στόχους και τις προτεραιότητες  εργασίας
• Συνοχή – η αντίληψη για την ενότητα των εργαζομένων.
• Εμπιστοσύνη- η αντίληψη για την ελευθερία επικοινωνίας και έκφρασης  ιδιαίτερα προς τους υψηλά προϊστάμενους σχετικά με ευαίσθητα προσωπικά θέματα με την προσδοκία ότι η ακεραιότητα αυτής της επικοινωνίας δεν θα παραβιαστεί.
• Ανάλωση εργασιακών ατομικών αποθεμάτων– η αντίληψη αυτή είναι ιδιαίτερα σημαντική για την εξουθένωση και αφορά κυρίως τα χρονικά όρια διεκπεραίωσης των εργασιών και την προσδοκώμενη απόδοση του εργαζομένου.
• Υποστήριξη- η αντίληψη  για τον βαθμό που οι ανώτεροι στην ιεραρχία εργαζόμενοι ανέχονται την συμπεριφορά των υφισταμένων τους συμπεριλαμβανομένης της προθυμίας να αφεθούν οι εργαζόμενοι να μάθουν από τα λάθη τους χωρίς φόβο αντιποίνων.
• Αναγνώριση – η αντίληψη ότι η συνεισφορά των εργαζομένων στις μονάδες υγείας και ψυχικής υγείας αναγνωρίζεται .
• Δικαιοσύνη – η αντίληψη ότι η πολιτική που μπορεί να εφαρμόζεται στην εκάστοτε μονάδα υγείας και ψυχικής υγείας δεν είναι αυθαίρετη , δεν περιέχει εμπάθεια η ακόμη να προέρχεται από κάποιες ιδιοτροπίες της διοίκησης. 

Ας σημειωθεί ότι  ανάμεσα σε αυτό τον κυκεώνα ενδεχόμενων αλλαγών θα πρέπει να υπάρχει και ανάλογο επίπεδο συνθηκών εργασίας όσο αφορά τον εξοπλισμό και τον περιβάλλοντα χώρο τμήμα του οποίου θα προσβλέπει στην χαλάρωση των εργαζομένων και στην εκτόνωση τους από την ένταση της εργασίας . Επιπλέον θα πρέπει να υφίσταται μια ορθολογική στελέχωση των διαφόρων τμημάτων  με στόχο την ικανοποιητική σχέση ασθενών-νοσηλευτών  προς χάριν της εύρυθμης λειτουργίας και της μείωσης του φόρτου εργασίας.

Αδιαμφισβήτητα το έργο της διοίκησης των μονάδων υγείας και ψυχικής υγείας δεν είναι διόλου εύκολο. Ωστόσο οι παρεμβάσεις και οι αλλαγές επιβάλλονται καθότι το κόστος της επαγγελματικής εξουθένωσης  τόσο σε όρους οικονομικούς όσο και σε όρους ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να αποδειχθεί τεράστιο λαμβάνοντας υπόψη τις μακροχρόνιες συνέπειές του.

Οι διοικήσεις των μονάδων θα πρέπει να συμβουλευτούν εξωτερικούς ειδικούς σε θέματα Δ.Α.Δ.  η ακόμη και να οργανώσουν και να στελεχώσουν τμήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στο εσωτερικό τους τα οποία θα σχεδιάσουν και θα υποστηρίξουν  τις αλλαγές που απαιτούνται για να δημιουργηθεί  και να εδραιωθεί  η κατάλληλη οργανωσιακή κουλτούρα  και το κατάλληλο εργασιακό κλίμα. Η επένδυση αυτή μπορεί να αποδειχθεί υψηλή σε κόστος βραχυπρόθεσμα. Ωστόσο, μακροπρόθεσμα τα οφέλη που θα προκύψουν θα υπερβαίνουν το αρχικά υψηλό κόστος. Το ζητούμενο δεν είναι η θεραπεία αλλά η πρόληψη.

Οι δυνάμεις που ελέγχουν και κατευθύνουν το σύστημα υγείας θα πρέπει να συσπειρωθούν και να υιοθετήσουν στο πλαίσιο σχεδιασμού της γενικότερης υγειονομικής πολιτικής  την  θέσπιση και χάραξη στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού  η οποία ανάμεσα στους υπόλοιπους στόχους να προσβλέπει στην βελτίωση η/και αποτροπή της εμφάνισης του φαινόμενου της επαγγελματικής εξουθένωσης η οποία έχει επιπτώσεις όχι μόνο στα επίπεδα παροχής υπηρεσιών υγείας αλλά και στην κοινωνική ευημερία του πληθυσμού γενικότερα.

Βιβλιογραφία

Frederikson, L. & Dewe, P., (1996). The Cognitive Appraisal of Stress: The influence of Organizational Climate, Perceptions of Control, and Feelings Associated with Stressful Work Events, Research and Practice in Human Resource Management, 4,(1), 1-24

Handy, C. (1993). Understanding Organizations, 4th Edition, London, Penguin Books

Lazarus, R. S., Folkman , S. (1984). Stress , appraisal , and coping, New York: Springer.

Schein, E.H. (1985). OrganizationCultureandLeadership, Jossey Bass, New York.

Williams , A., Dobson, P and Walters, M. (1989). Changing Cultures: New organizational approaches, IPA, London.

Κουλιεράκης Γ. , Μεταλληνού Ο. , Πάνζου Π. « Συμπεριφορές Υγείας: Πρότυπα και Μεταβολές» Διδακτικές Σημειώσεις Ε.Α.Π. Τόμος Β κεφ.4 σελ. 133-155 Πάτρα 2000.

Πανταζοπούλου Α., (2003). Εργασιακό Περιβάλλον και Ψυχικές Επιπτώσεις. Προσέγγιση από το χώρο της ιατρικής της εργασίας. Α΄ έκδοση Ελληνικό Ινστιτούτο για την Υγιεινή και Ασφάλεια στην Εργασία ( ΕΛ.ΙΝ.Υ.Α.Ε.) , σελ.2-85 Αθήνα.

Παπαδάτου Δ. , Αναγνωστόπουλος Φ., (1999). Η ψυχολογία στο χώρο της Υγείας, Ελληνικά Γράμματα έκδοση Δ σελ.242-263 Αθήνα.

Αγις Αναστασιάδης¹,  Απόστολος Λαγαρίας²

¹ Αρχιτέκτων-Πολεοδόμος, Μαθηματικός, Καθηγητής Α.Π.Θ.

Email:aghis@arch.auth.gr

² Αρχιτέκτων-Πολεοδόμος, MSc, Διδάκτορας Α.Π.Θ.

Email: Αυτή η διεύθυνση ηλεκτρονικού ταχυδρομείου προστατεύεται από τους αυτοματισμούς αποστολέων ανεπιθύμητων μηνυμάτων. Χρειάζεται να ενεργοποιήσετε τη JavaScript για να μπορέσετε να τη δείτε.

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Tα καταστροφικά φαινόμενα αποτελούν σήμερα ένα πεδίο αναλυτικής και προγραμματικής επιστημονικής έρευνας στο πλαίσιο του πολεοδομικού προγραμματισμού και θεωρείται ότι η σωστή αποτίμηση και διαχείριση των συνεπειών τους μπορεί να συμβάλλει στην αντιμετώπισή τους.

Στη συνέχεια αναφερόμαστε σε ένα προγραμματικό μεθοδολογικό πλαίσιο που αφορά κυρίως στον πολεοδομικό προληπτικό σχεδιασμό, στην κατανόηση των δεδομένων της κρίσης ως προς το αστικό περιβάλλον με σκοπό την πρόληψη των δυσμενών καταστάσεων αλλά και στην αντιμετώπιση καταστάσεων έκτακτης ανάγκης, στην άμεση κατά το δυνατό παροχή υγειονομικής περίθαλψης, στη δημιουργία των προϋποθέσεων επανένταξης της πόλης και επαναφοράς της σε κανονικές συνθήκες λειτουργίας.

Τα παραδείγματα στα οποία γίνεται αναφορά αφορούν σε μεθόδους διαχείρισης κινδύνου σε αστικά κέντρα που βοηθούν στην εξαγωγή συμπερασμάτων και θέτουν βασικές προτεραιότητες σχεδιασμού στις οποίες συνεκτιμώνται οι παράγοντες φυσικής και κοινωνικής τρωτότητας, η ασφάλεια των πολιτών, η εξασφάλιση συνθηκών άμεσης και αποτελεσματικής περίθαλψης.

Στόχος των μεθόδων αυτών είναι η διαμόρφωση ενός συνολικού διεπιστημονικού πλαισίου διερεύνησης του αστικού χώρου, που περιλαμβάνει και τη χρήση νέων καινοτόμων τεχνολογιών και μεθόδων και το οποίο συνδέει την αποτίμηση της φυσικής τρωτότητας με βιώσιμες πρακτικές προγραμματισμού – σχεδιασμού που συμπεριλαμβάνουν και τον τομέα της υγείας.

Λέξεις Κλειδιά: διαχείριση κινδύνου, καταστροφικά φαινόμενα, πολεοδομικός προγραμματισμός, βιώσιμες πρακτικές σχεδιασμού, δημόσια υγεία

Σχέση πολεοδομικού προγραμματισμού και δημόσιας υγείας

Η ύπαρξη ενός συστηματικού πολεοδομικού προγραμματισμού προσανατολισμένου σε ένα πλαίσιο «μη τρωτής ανάπτυξης» είναι ιδιαίτερα κρίσιμος γενικότερα για τη διαχείριση καταστάσεων έκτακτης ανάγκης αλλά και ειδικότερα για το ζήτημα της δημόσιας υγείας.

Σύμφωνα με τους Kearns, Beaty & Barnett (2007) οι καταστάσεις κινδύνου αποτελούν έναν παράγοντα που ανάμεσα σε άλλους επηρεάζουν σε παγκόσμιο επίπεδο την ανάπτυξη των πόλεων και συνδέονται με τη δημόσια υγεία. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρουν «Παγκόσμιοι παράγοντες όπως η κλιματική αλλαγή, η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας, η τρομοκρατία, η έντονη αστικοποίηση, η αύξηση του παγκόσμιου πληθυσμού, η αύξηση της κατανάλωσης, ο κίνδυνος παγκόσμιων επιδημιών, όλα επηρεάζουν την ανάπτυξη των πόλεων. Αυτοί οι παράγοντες διαμορφώνουν ορισμένες από τις βασικές προκλήσεις για τη μελλοντική υγεία των κατοίκων των πόλεων και συνολικά των αστικών βιο-περιφερειών, το οικολογικό σύστημα δηλαδή από το οποίο εξαρτώνται οι πόλεις».

Παράλληλα, η έντονη ανάπτυξη των πόλεων έχει μεταβάλλει τα πολεοδομικά τους χαρακτηριστικά και έχει οδηγήσει σε μια βίαιη υποβάθμιση του περιβάλλοντος με αποτέλεσμα να αποτελούν συστήματα με έντονη τρωτότητα απέναντι σε καταστροφικά φαινόμενα που θέτουν σε άμεσο κίνδυνο την υγεία των πολιτών. Ως τέτοια φαινόμενα θεωρούμε τα βραχείας διάρκειας «κατακλυσμικά» φαινόμενα όπως οι φυσικές καταστροφές, τα ακραία καιρικά φαινόμενα, οι τεχνολογικές καταστροφές, τα βιομηχανικά ατυχήματα και τα δυστυχήματα μεγάλης εμβέλειας, καθώς επίσης και οι τρομοκρατικές ενέργειες. Το σύνολο των γεγονότων αυτών συνθέτουν καταστάσεις έκτακτης ανάγκης, με ιδιαίτερα αρνητικές επιπτώσεις για την ανθρώπινη ζωή, τις συνθήκες διαβίωσης, το δομημένο περιβάλλον, τις οικονομικές και πολιτιστικές δραστηριότητες με αποτέλεσμα να αποκτά μεγάλη σημασία ένας πολεοδομικός προγραμματισμός ενταγμένος στο πλαίσιο διαχείρισης κινδύνου.

Στα πλαίσιο αυτό ο προγραμματισμός δεν αφορά μόνο στη δομική τρωτότητα του χώρου, δηλαδή καθαρά στα δομημένα στοιχεία του, αλλά και σ’ αυτή που αναφέρεται σε όλους τους υπόλοιπους παράγοντες τρωτότητας της πόλης, πολεοδομικούς, κοινωνικούς, οικονομικούς, δημογραφικούς, δημόσιας υγείας, στο σύνολο των λειτουργιών και υποδομών της, όπως επίσης και στην εκτίμηση των άμεσων και έμμεσων επιδράσεών στον ίδιο τον πληθυσμό. Οι παράγοντες και τα στοιχεία που πρέπει να σταθμιστούν και να εκτιμηθούν είναι η πορεία, η ένταση, η διάρκεια των φυσικών φαινομένων, ο βαθμός έκθεσης των ατόμων και των αγαθών στα φυσικά φαινόμενα, η πρόληψη και η προετοιμασία απέναντι στην κρίση (WeichselgartnerJ., 2004).

Ιστορικά ο πολεοδομικός προγραμματισμός έπαιζε καθοριστικό ρόλο στη βελτίωση της δημόσιας υγείας και λειτουργούσε ως μέσο καταπολέμησης και πρόληψης επιδημιών. Μεγάλες αστικές αναπλάσεις, αστικές υποδομές, αποχετευτικά δίκτυα και δίκτυα ύδρευσης αποτέλεσαν ιστορικά μέσα βελτίωσης της δημόσιας υγείας με χαρακτηριστικό παράδειγμα τον εκσυγχρονισμό του Παρισιού από τον Haussmann. Το σχέδιο πολεοδομικής επέμβασης εφαρμόστηκε μεταξύ 1853 και 1870 και περιελάμβανε ανασχεδιασμό και διαπλατύνσεις οδικών αξόνων, δημόσια πάρκα, οικοδομικούς κανονισμούς και κατασκευή νέων δικτύων ύδρευσης-αποχέτευσης, μετασχηματίζοντας ριζικά τη μεσαιωνική δομή της πόλης.

Ο σύγχρονος αστικός σχεδιασμός και το ζήτημα της δημόσιας υγείας αναδείχτηκαν ως σημαντικές παράμετροι των σύγχρονων (μετα-βιομηχανικών) πόλεων. Η ανάπτυξη της βιομηχανικής πόλης εξάλλου, ανέδειξε τα σημαντικά προβλήματα που μπορεί να επιφέρει στη δημόσια υγεία η έλλειψη πολεοδομικού σχεδιασμού, με τη δημιουργία πυκνών εργατικών περιοχών κατοικίας με έλλειψη υποδομών, ανεπαρκή διαχείριση αποβλήτων, μόλυνση και ελλιπή μέτρα διαχείρισης κινδύνου από βιομηχανικά ατυχήματα, επιδημίες, πυρκαγιές κ.α..

Στο σύγχρονο πλαίσιο η σχέση μεταξύ πολοεδομίας και δημόσιας υγείας εντοπίζεται σύμφωνα με τους Dodson & Burke (2007) σε δύο κυρίως άξονες, α) τη σχέση αστικής μορφής και δημόσιας υγείας με σύνδεση του ζητήματος των πυκνοτήτων κατοίκησης και της οργάνωσης των κεντρικών πόλεων και των προαστίων β) τη σχέση δικτύου μεταφορών και δημόσιας υγείας. Και τα δύο αυτά ζητήματα παίζουν καθοριστικό ρόλο και στο ζήτημα της διαχείρισης κινδύνου σε περίπτωση φυσικών καταστροφών. Στο παρόν άρθρο παρουσιάζεται το πλαίσιο ενός πολεοδομικού σχεδιασμού ενταγμένου στο πλαίσιο διαχείρισης κινδύνου με παρουσίαση των διαφορετικών φάσεων διαχείρισης του κινδύνου σε αστικό περιβάλλον αλλά και του ρόλου σύγχρονων εργαλείων και μοντέλων προσομοίωσης.

Πολεοδομικός προγραμματισμός - σχεδιασμός ενταγμένος στο πλαίσιο διαχείρισης κινδύνου

Mπροστά στο καταστροφικό φαινόμενο η πόλη αποτελεί ταυτόχρονα ένα δομημένο χώρο, ένα χώρο συγκέντρωσης πληθυσμού, δραστηριοτήτων, ένα διοικητικό χώρο, ένα χώρο με τη δική του ταυτότητα, τα δικά του χαρακτηριστικά. H έννοια της ταυτότητας του χώρου προκύπτει από την εικόνα του, τα σύμβολά του, τις πρακτικές του και από την επίδραση που όλα αυτά έχουν στους ίδιους τους κατοίκους αλλά και στον εξωτερικό πληθυσμό. Eξαρτάται από την ίδια τη θέση της πόλης στο άμεσο και στο ευρύτερο περιβάλλον και στις σχέσεις που αυτή αναπτύσσει μ’ αυτό.

H διερεύνηση της τρωτότητας της πόλης περιλαμβάνει από τη μιά τα ίδια τα στοιχεία του πολεοδομικού χώρου αντιμέτωπα με τη φυσική καταστροφή κι’ από την άλλη τη συμπεριφορά τους στις διαφορετικές φάσεις του φαινομένου. Παράλληλα, οι καταστροφικές επιπτώσεις στα στοιχεία που απαρτίζουν τον πολεοδομικό χώρο, διαφοροποιούνται χρονικά σε περιόδους οι οποίες έχουν ως αφετηρία τη στιγμή που ξεκινάει το φυσικό καταστροφικό φαινόμενο και διαρκούν μέχρι τη στιγμή που το σύστημα που έχει υποστεί την καταστροφή σταθεροποιηθεί. Σε καθεμία από τις περιόδους αυτές η πόλη πρέπει ν’ απαντήσει σε συγκεκριμένα ερωτήματα σχετικά με τη θωράκισή της και τα μέτρα πρόληψης που έχουν προγραμματιστεί από τους αρμόδιους φορείς.

Το γενικό πλαίσιο λήψης αποφάσεων (Blaikie, Davis & Wisner 1994) σε ότι αφορά στον προγραμματισμό διαχείρισης κινδύνου έχει ως στόχο

α) τη δημιουργία μιας προγραμματικής-σχεδιαστικής βάσης, τον καθορισμό ζωνών, την κωδικοποίηση των κτιρίων, τη χάραξη στρατηγικής ώστε να περιορίζεται κατά το δυνατό η διακινδύνευση από φυσικές καταστροφές,

β) την εκτίμηση του αριθμού και του είδους των πηγών που απαιτούνται για την παροχή βοήθειας σε ενδεχόμενες περιοχές που θα πληγούν από σεισμό,

γ) την οργάνωση και τον προσδιορισμό προτεραιοτήτων, οι οποίες στηρίζονται σε συγκεκριμένα πρότυπα, για την ανάκαμψη πληγέντων περιοχών.

Το παραπάνω πλαίσιο διαχωρίζεται στα εξής στάδια - φάσεις:

α) φάση της φυσιολογικής -εκτός κρίσης- ανάπτυξης της πόλης – στάδιο ετοιμότητας.  H φάση αυτή που αποτελεί τη βάση αναφοράς στον προγραμματισμό, αναφέρεται στην περίοδο ομαλής πορείας της πόλης πριν από το καταστροφικό γεγονός. H ανάλυση των λειτουργιών του συστήματος κατά τη διάρκεια της φάσης αυτής είναι απαραίτητη ώστε να προσδιοριστούν όλα τα τρωτά στοιχεία του και οι αναπτυξιακές του τάσεις και παράλληλα να γίνουν κατανοητές οι πιθανές συνθήκες της κρίσης. Στο πρώτο στάδιο του π.λ.α., καλύπτεται μια γενικότερη σειρά ζητημάτων όπως οι παράγοντες τρωτότητα της πόλης, οι μεταφορές και τα δίκτυα, η πληροφόρηση και τα σχέδια δράσης, οι πηγές παροχής βοήθειας, οι περιοχές Seveso, ενεργειακά ζητήματα.

β) H φάση της κρίσης. Tο ίδιο το καταστροφικό φαινόμενο προσδιορίζει την αρχή της φάσης, ενώ η διάρκειά της είναι συνάρτηση του μεγέθους και των καταστροφικών συνεπειών και της τρωτότητας των στοιχείων της πόλης. Συνήθως διαρκεί μερικές μέρες έως το πολύ βδομάδες. Συγκεκριμένα, κατά το δεύτερο στάδιο του π.λ.α., καλύπτονται ζητήματα όπως η αποτίμηση της κατάστασης, η εξασφάλιση άμεσης πρόσβασης του πληθυσμού σε ασφαλείς περιοχές και η οργάνωση των χώρων πρόχειρης διαμονής, η απόκριση και συγκεκριμένα η ελαχιστοποίηση απωλειών, η επίσπευση βοήθειας με στόχο να εξασφαλιστούν κάποιες στοιχειώδεις λειτουργίες της πόλης και ο συντονισμός των ενεργειών, η ταχεία αποκατάσταση δικτύων και λειτουργιών.

γ) φάση ανάκαμψης. και απόκρισης. H φάση αυτή μπορεί να χαρακτηριστεί και ως φάση επιστροφής στην αυτονομία. Οι προγραμματικές πολεοδομικές-χωροταξικές προτάσεις-αποφάσεις που αναφέρονται στη φάση αυτή, επιφέρουν μια εντελώς καινούργια θεώρηση του πολεοδομικού χώρου και μπορεί κάποιος να ισχυριστεί ότι είναι απεριόριστες. Oι προσπάθειες κινούνται στον προγραμματισμό των απαραίτητων ενεργειών ώστε η πόλη να αποκτήσει ένα ελάχιστο αριθμό στοιχειωδών συνθηκών λειτουργίας. H επανεκκίνηση των δραστηριοτήτων της πόλης εξαρτάται από το πόσο θα καθυστερήσουν τη λειτουργία τους οι βασικές λειτουργίες της (ενεργειακά δίκτυα, δίκτυα μεταφορών, κλπ).

δ) Από ορισμένους μελετητές, χρησιμοποιείται και μία τέταρτη φάση που αναφέρεται στο στάδιο μετριασμού επιπτώσεων. Κατά το στάδιο αυτό καλύπτονται ζητήματα όπως η προσομοίωση μακροπρόθεσμων επιπτώσεων μελλοντικών σεισμών, η χάραξη στρατηγικών ελαχιστοποίησης των κοινωνικο-οικονομικών επιπτώσεων, ο καθορισμός εναλλακτικών προτάσεων με βάση την ανάλυση αποτελεσματικότητας του κόστους.

Μία μέθοδος που εφαρμόζει το παραπάνω πλαίσιο λήψης αποφάσεων, είναι η μέθοδος ολικής αξίας (AnastassiadisA., 2006) η οποία περιλαμβάνει τρία διαφορετικά επίπεδα προγραμματισμού. Το πρώτο αφορά στους παράγοντες τρωτότητας της πόλης (δεδομένα της κρίσης σε ότι αφορά στο αστικό περιβάλλον, αντίληψη των κινδύνων και καθορισμός των τρωτών στοιχείων της πόλης), το δεύτερο έχει ως αντικείμενο τη διαχείριση κινδύνου και τις μεθόδους αντιμετώπισης των γεγονότων και των επιπτώσεών τους, δηλαδή τον προληπτικό προγραμματισμό και το τρίτο τη δημιουργία των προϋποθέσεων επανένταξης της πόλης και επαναφοράς της σε κανονικές συνθήκες λειτουργίας

Η εφαρμογή μεθόδων όπως αυτή της ολικής αξίας προϋποθέτει χρήση καινοτόμων τεχνολογιών και μεθόδων. Για παράδειγμα απαραίτητη είναι η οργάνωση δεδομένων σε βάσεις GIS όπου καθίσταται δυνατός ο συνδυασμός χαρακτηριστικών του αστικού χώρου, διευκολύνεται η καταγραφή των δεδομένων και η χρήση του για μελλοντικούς υπολογισμούς, μπορεί να γίνεται αυτόματη ενημέρωση νέων δεδομένων με εφαρμογές; WEB-based κλπ. Για παράδειγμα στα πλαίσια του ερευνητικού προγράμματος SRM-LIFE μέσα από μία ολοκληρωμένη βάση δεδομένων για την περιοχή του κέντρου της Θεσσαλονίκης έγινε δυνατός ο συνδυασμός μίας σειράς μεταβλητών για τον υπολογισμό της ‘ολικής αξίας’ και της τρωτότητας της κάθε ζώνης της πόλης. Είναι σαφές ότι η αξιοποίηση χωρικών βάσεων δεδομένων και των σύνθετων εργαλείων ανάλυσης των χωρικών πληροφοριών που παρέχουν τα GIS τα καθιστούν μία τεχνολογία αιχμής για τη διερεύνηση ενός πολεοδομικού προγραμματισμού ενταγμένου στο πλαίσιο διαχείρισης κινδύνου.

Ερευνητικά - προγραμματικά μοντέλα για την αντιμετώπιση εκτάκτων αναγκών

Σαφής είναι η συσχέτιση μεταξύ πολεοδομικού και χωροταξικού προγραμματισμού και περιορισμού του κινδύνου μπροστά σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης. Με την ύπαρξη ενός συστηματικού προγραμματισμού προσανατολισμένου προς την παραπάνω κατεύθυνση, σε ένα πλαίσιο δηλαδή «μη τρωτής ανάπτυξης», θα μπορούσε να είχε αποφευχθεί η συνηθισμένη κατάσταση σύμφωνα με την οποία οι καταστροφές εξαιτίας φυσικών φαινομένων να θεωρούνται απλά σαν μια πρόσκαιρη διακοπή λειτουργίας του χωρικού συστήματος (McEntureetal, 2002).

Η διαφορά μιας κατάστασης έκτακτης ανάγκης και μιας καταστροφής είναι πως η πρώτη εκφράζει τη συνολική αντίδραση της πόλης μπροστά σε κατακλυσμικά γεγονότα και συνήθως προηγείται της δεύτερης, η οποία είναι και η τελική εκδήλωση του ίδιου του γεγονότος.

Η καταστροφή συνεπώς βρίσκεται πιο κοντά στο ίδιο το γεγονός παρά τις συνέπειές του. Αυτή η διαφορετική θεώρηση εστιάζει την προσοχή μας στους εσωτερικούς μηχανισμούς ενός κατακλυσμικού γεγονότος. Από την άποψη αυτή μπορούμε να ορίσουμε την κατάσταση έκτακτης ανάγκης ως το αποτέλεσμα ενός κατακλυσμικού γεγονότος το οποίο με τη σειρά του αναδύεται ως συνισταμένη, από μια εξίσου ακραία αλυσιδωτή αντίδραση επιμέρους μοναδικών αστικών συμβάντων.

Σύμφωνα με τα παραπάνω, μπορεί να κατασκευαστεί μια σειρά μοντέλων τα οποία συνδυάζουν και δανείζονται στοιχεία από επιστήμες όπως η σεισμολογία, η εδαφομηχανική, η μετεωρολογία, η συγκοινωνιολογία, η πολεοδομία, η εξελικτική βιολογία. Τα μοντέλα έχουν άμεσες ηλεκτρονικές εφαρμογές σε συστήματα που είναι γνωστά ως Cusp Catastrophe Models και στηρίζονται σε θεωρίες του χάους και της αναδυτικότητας (emergence), προσαρμοσμένες στις ιδιαιτερότητες του αστικού χώρου.

Ο πολεοδομικός – χωροταξικός προγραμματισμός σχεδιασμός για την κατασκευή τέτοιων μοντέλων, εφαρμόζει μεθόδους ζωνοποίησης ως προς την επικινδυνότητα στις πόλεις, με βάση την εμπειρία καταστροφικών φαινομένων και κάνοντας χρήση της θεωρίας πιθανοτήτων, σύμφωνα με τις λανθάνουσες ή ιστορικά αποδεδειγμένες τάσεις των αστικών περιοχών να προσελκύουν κατακλυσμικά φαινόμενα. Οι τάσεις και τα γεγονότα διαφοροποιούνται από χώρα σε χώρα, από πόλη σε πόλη, από γειτονιά σε γειτονιά, ανάλογα τις γεωλογικές, κλιματολογικές, πολεοδομικές, τεχνολογικές, πολιτικές, κοινωνικές, οικονομικές, διοικητικές συνθήκες  (Lewis, 1999).

Σύμφωνα με τα παραπάνω, μπορεί να δημιουργηθεί μια «ιδεατή» τοπογραφία για την περίπτωση εκτόνωσης πληθυσμών σε περιπτώσεις σεισμού ή κάποιου άλλου κατακλυσμικού συμβάντος. Η μέθοδος λαμβάνει υπόψη συγκεκριμένες περιοχές - σημεία της πόλης, δημόσια κτίρια, νοσοκομεία κλπ., τους χρόνους μετακίνησης από και προς αυτά, θεωρώντας διαφορετικά σενάρια καταστροφής (μετρήσεις συντριμμάτων, κλεισίματα δρόμων κλπ.), ενώ δεν χρησιμοποιεί ισοϋψείς, αλλά ιεραρχημένες προγραμματικές λειτουργίες ανοιχτού χώρου που συνεισφέρουν άμεσα στην ταχύτητα αναχώρησης του πληθυσμού από το χώρο που έχει πληγεί προς ασφαλέστερη κατεύθυνση (AnastassiadisA. etal., 2007), (ThomR., 1989).

Ένα άλλο  κομβικό ζήτημα που απασχολεί τον πολεοδομικό σχεδιασμό και προγραμματικό στο πλαίσιο διαχείρισης κινδύνου είναι αυτό της εκτόνωσης πληθυσμών σε περιπτώσεις σεισμού ή κάποιου άλλου κατακλυσμικού συμβάντος. Αναφερόμαστε δηλαδή με την εφαρμογή μιάς σειράς μοντέλων, σε ένα πλαίσιο γενικής εποπτείας και λήψης αποφάσεων σε περίπτωση καταστροφικού φαινομένου

Η θεωρία πιθανοτήτων στα παραπάνω μοντέλα εφαρμόζεται ως προς την αφετηρία, την εξάπλωση, την κορύφωση και την εκτόνωση κατακλυσμικών γεγονότων, σε συγκεκριμένα χρονικά πλαίσια, χώρους και διαδρομές μέσα το αστικό περιβάλλον. Το κάθε γεγονός είναι μετρήσιμο -από τη στιγμή που έχει αρχή και τέλος- και περιλαμβάνει ένα σύστημα περιορισμένων μεταβλητών και παραγόντων των οποίων οι συνδυαστικές δυνατότητες είναι ποικίλες, αλλά το αποτέλεσμα συγκεκριμένο και μη αναστρέψιμο και εξαρτάται από την ίδια την κατάσταση έκτακτης ανάγκης.

Εντούτοις είναι γεγονός ότι όλες οι μέθοδοι που χρησιμοποιήθηκαν για τη διαχείριση κινδύνου, είχαν μεν ως στόχο το περιορισμό της διακινδύνευσης μπροστά στα κατακλυσμικά φαινόμενα, δεν μπορεί όμως κανείς να ισχυριστεί ότι τα μοντέλα αυτά πέτυχαν να περιορίσουν ικανοποιητικά όλες τις επιδράσεις. Μεγάλη ήταν η σημασία που δόθηκε σε υπολογισμούς πιθανοτήτων, στην ανάλυση της συχνότητας και της έντασης των φαινομένων, ενώ ο κοινωνικός παράγοντας αυτός καθ’ αυτός δεν πάρθηκε υπόψη όσο θα έπρεπε.

Μοντέλα αστικής εκκένωσης και ο ρόλος των agent-basedμοντέλων

Μία άλλη κατεύθυνση έρευνας που μπορεί να αξιοποιήσει νέες τεχνολογίες και μεθόδους στη διαχείριση κινδύνου σε αστικό περιβάλλον αποτελεί η διαμόρφωση Δυναμικών Σεναρίων Αστικής Εκκένωσης βασιζόμενων στις μεθόδους μοντελοποίησης των Agent-Based Systems (ABMs). Τα βασικά στοιχεία εμφανίζονται σε κάθε μοντέλο τέτοιου τύπου είναι οι Agents {A} και σύνολα επιπέδων που ορίζουν διαφορετικά επίπεδα του αστικού τοπίου {L}. Υποθέτουμε ότι υπάρχουν M agents ο καθένας εκ των οποίων χαρακτηρίζεται από ένα δείκτη κ και βρίσκεται σε μία δεδομένη θέση i μία δεδομένη χρονική στιγμή t συνεπώς , A_i^k(t), k = 1,2,…M. Υποθέτουμε επίσης ότι υπάρχουν W διαφορετικά τοπία. Και σε κάθε διαφορετικό τοπίο λ υφίστανται Ν χωρικές μονάδες (κυψέλες)  όπου κάθε θέση στο χώρο και χρόνο συμβολίζεται ως L_i^λ(t), λ = 1,2,…W. Η βασική ιδέα ενός agent-based μοντέλου είναι ότι οι agents αντιδρούν με συγκεκριμένο τρόπο με το τοπικό τους περιβάλλον κάτι που κωδικοποιείται μέσα από πλαίσιο αλληλεπιδράσεων τους με το αστικό τοπίο.

Tα ABMs ουσιαστικά είναι μοντέλα προσομοίωσης που έχουν εισαχθεί πρόσφατα στην αστική ανάλυση, και αναπαριστούν χωρικές διαδικασίες με παράγοντες (agents) που δεν έχουν συγκεκριμένη θέση στο χώρο αλλά αλληλεπιδρούν με το περιβάλλον του μοντέλου και μεταξύ τους ανάλογα με σαφώς ορισμένους κανόνες. Τα ABMs έχουν αξιοποιηθεί έως σήμερα σε πολλούς κλάδους της γεωγραφικής ανάλυσης και της μελέτης του αστικού χώρου καθώς έχουν αξιοποιηθεί σε μοντέλα χρήσεων γης, μοντέλα κατανομής του πληθυσμού και των κοινωνικοοικονομικών ομάδων κ.α. Επιπλέον έχουν χρησιμοποιηθεί ως μοντέλα προσομοίωσης της κίνησης πληθυσμού και ατόμων σε αστικό χώρο (Batty, 2005), (Helbingetal, 2000) και σε κτίρια (Haetal., 2011). Σε μία άλλη μελέτη εφαρμογής ABMs ο Chen (Chen, 2008) εξετάζει διαφορετικές μεταξύ τους δομές ενός δικτύου δρόμων εντός αστικού ιστού με στόχο να διερευνήσει σενάρια εκκένωσης σε επίπεδο οχημάτων.

Τα μοντέλα αυτά παρουσιάζουν ιδιαίτερα πλεονεκτήματα και συγκεκριμένα α) μία μετάβαση της προσέγγισης στην κίνηση από ένα συνολικό (aggregate) επίπεδο σε ένα ατομικό επίπεδο (Castle, 2006) β) τη δυνατότητα διερεύνησης πολλαπλών σεναρίων με διαφοροποίηση παραμέτρων (Helbingetal, 2000). Μία συνοπτική παρουσίαση των βασικών αρχών ενός τέτοιου εργαλείου που προωθείται από την συγγραφική ομάδα[1] με στόχο την ανάλυση των μετακινήσεων του πληθυσμού προς ελεύθερους ασφαλείς χώρους κατά τη διάρκεια της κρίσης παρουσιάζεται στη συνέχεια.

Αυτό που επιχειρείται να μοντελοποιηθεί είναι οι απαιτούμενες μετακινήσεις και ο χρόνος μετάβασης των πολιτών από πυκνοδομημένες οικιστικές περιοχές σε ασφαλείς υπαίθριους χώρους μέσα  στον αστικό ιστό (YuhongZh. 2008). Τα βασικά στοιχεία εμφανίζονται στο μοντέλο είναι οι Agents και σύνολα επιπέδων που ορίζουν διαφορετικά επίπεδα του αστικού τοπίου. Η βασική ιδέα ενός agent-based μοντέλου είναι ότι οι agents αντιδρούν με συγκεκριμένο τρόπο με το τοπικό τους περιβάλλον κάτι που κωδικοποιείται μέσα από πλαίσιο αλληλεπιδράσεων τους με το αστικό τοπίο. Από τα παραπάνω είναι προφανές ότι ο πληθυσμός μίας περιοχή αντιστοιχεί στους Agents, ενώ ο αστικός χώρος με τη ρυμοτομία, τις χρήσεις γης, τις σχέσεις δομημένου-αδόμητου χώρου αλλά και το δίκτυο των κοινόχρηστων και ‘ασφαλών’ κατά τη διάρκεια ενός σεισμικού φαινομένου χώρων αποτελούν το τοπίο. Πολλές παράμετροι όπως η χωρητικότητα και η προσβασιμότητα των ελεύθερων χώρων, το πλάτος των οδών, οι πληθυσμιακές πυκνότητες θα ληφθούν υπόψη κατά την επεξεργασία του μοντέλου. Τελικός στόχος είναι η κωδικοποίηση των πολυάριθμων κινήσεων των πολιτών που αναμένονται να συμβούν κατά τη διάρκεια του σεισμικού και η δημιουργία ενός εργαλείου προσομοίωσης που θα παρουσιάζει την διαδικασία της εκκένωσης σε πραγματικό χρόνο. Το μοντέλο θα μπορεί να εκτιμά τα ελάχιστα και μέγιστα χρονικά όρια διαφυγής από κάθε σημείο του χώρου, με συνυπολογισμό σημείων συνωστισμού, προσδιορισμό προβληματικών σημείων με πλήρη απουσία κενών και ασφαλών εκτάσεων κλπ.

3. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

Μέσα από την αναφορά στο μεθοδολογικό πλαίσιο που αφορά στον πολεοδομικό σχεδιασμό με στόχο την κατανόηση των δεδομένων της κρίσης ως προς το αστικό περιβάλλον και την πρόληψη και την αντιμετώπιση καταστάσεων έκτακτης ανάγκης, διαπιστώθηκε η περαιτέρω ανάγκη ανάπτυξης του με παράλληλη διαμόρφωση ενός συνολικού διεπιστημονικού πλαισίου διερεύνησης.

Στα παραδείγματα μεθόδων διαχείρισης κινδύνου σε αστικά κέντρα στα οποία έγινε αναφορά, συνεκτιμώνται οι παράγοντες φυσικής και κοινωνικής τρωτότητας καθώς και η ασφάλεια των πολιτών, η δημόσια υγεία, ενώ παράλληλα προβάλλεται έντονα ο σημαντικός ρόλος νέων καινοτόμων μεθόδων ανάλυσης και παράλληλα παρουσιάζονται οι βασικές αρχές ενός Agent-based μοντέλου που προωθείται από την συγγραφική ομάδα με στόχο την ανάλυση των μετακινήσεων του πληθυσμού προς ελεύθερους ασφαλείς χώρους. H ολοκλήρωση του μεθοδολογικού αυτού εργαλείου και η πιλοτική εφαρμογή του σε σενάρια αστικής εκκένωσης μίας σειράς πυκνοδομημένων ελληνικών πόλεων αποτελεί βασικό μελλοντικό στόχο της συγγραφικής ομάδας.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Anastassiadis A. (2006), Risk management in the historical center of Thessaloniki, Technika Chronika, Scientific Journal of thw T.C.G., Architecture, Urban and Regional Planning, vol. 22, no 1&2, p. 9-18, Athens

Anastassiadis A., Argyroudis S. (2007), Seismic Vulnerability Analysis in Urban Systems and Road Networks. Application to the City of Thessaloniki, Greece, International Journal of Sustainable Development and Planning, Vol. 2, Issue 3, p.p. 1-15, WITpress, Southampton, Boston

Batty Μ. (2005), Cities and complexity: Understanding cities with Cellular Automata, Agent-Based models, and Fractals, MIT Press, Cambridge, Massachusetts, London, England

Blaikie P., Davis I., Wisner B. (1994), At risk : natural hazards, people’s vulnerability and disasters, Routledge, London

Castle C.J.E. (2006), Developing a Prototype Agent-Based Pedestrian Evacuation Model to Explore the Evacuation of King’s Cross St Pancras Underground Station, ULC Working Papers, Paper 108

Chen X. (2008), Agent-Based Simulation of Evacuation Strategies under Different Road Network Structures, Journal of the Operational Research Society 59, 25-33

Dodson J., Burke M. (2007), Making cities healthier: Reconnecting public health and urban planning, Planning Health Bulletin South Australia, Planning for Health: The Built Environment Volume 4, nr 3

Ha V., Lykotrafitis G. (2012), Agent-based modeling of a multi-room multi-floor building emergency evacuation, Physica A: Statistical Mechanics and its Applications, Volume 391, Issue 8, p.p. 2740–2751

Helbing, D., Farkas, I.J. and Vicsek, T. (2000), Simulating Dynamical Features of Escape Panic, Nature, 407: 487-490

Kearns Α., Beaty M. , Barnett G. (2007) A social–ecological perspective on health in urban environments, Planning Health Bulletin South Australia, Planning for Health: The Built Environment Volume 4, nr 3

Lewis J. (1999), Development in Disaster-Prone Places: Studies of Vulnerability, Intermediate Technology, Boston, Prentice Hall.

McEnture D.A., Fuller C., Johnston C.W., Weber R. (2002), A comparison of disaster paradigms: the search for a holistic policy guide’, Public Administration Review, 62 (3), p. 267-281

RISK-UE (2004), An Advanced Approach to Earthquake Risk Scenarios with Applications to Different European Towns, W.P.14, Contract: EVK4-CT-2000-00014. Synthesis of the Application to Thessaloniki City, Urban Planning.

SRM-LIFE (2007), Urban planning for the development of a global methodology for the vulnerability assessment and risk management of infrastructures, life-lines, and critical facilities. Application to the metropolitan area of Thessaloniki. Organization of Master Plan and Environment Protection of Thessaloniki.

Thom R. (1989), Structural Stability and Morphogenesis, An Outline of a General Theory of Models, Perseus Publishing, USA.

Yuhong Zh. (2008), Agent-based modeling and simulation for pedestrian movement behaviors in space: a review of applications and GIS issues, Proc. SPIE 7143, 71431, http://dx.doi.org/10.1117/12.812583

Weichselgartner J. (2004), Changer au rythme des changements : Les défis s’adressant à la gestion des risques naturels, in Risques naturels et aménagement en Europe, (dir. Veyret Y.), p. 212-221, Armand Colin, Paris

Κων/νος Δ. Θεολόγου

Ορθ/κός Χειρουργός

Διδάκτωρ Α.Π,Θ (θέμα «Οστικά Ανθρωπομετρικά στοιχεία ως μέσον για την διαπίστωση της Ιατροδικαστικής ταυτότητος)

Κάτοχος Μεταπτυχιακού στην Διοίκηση Μονάδων Υγείας

2ετής Ειδίκευση στην Ιατροδικαστική &Τοξικολογία

Κρίση είναι   (crisis) κάθε συμβάν που οδηγεί  ή αναμένεται να οδηγήσει σε ασταθή και επικίνδυνη κατάσταση  όσον αφορά ένα  άτομο έως  και την κοινωνία συνολικά Η κρίση  έχει επιπτώσεις στην ασφάλεια, στην οικονομία, στην πολιτική και στο περιβάλλον και  είναι πολύ επικίνδυνη, ειδικά όταν επισυμβαίνει με μικρή η χωρίς καθόλου προειδοποίηση.

Από τα ανωτέρω καθίστανται πρόδηλα τα χαρακτηριστικά της κρίσεως δηλαδή  αυτά της εκπλήξεως με αποτέλεσμα την  αβεβαιότητα  και ο υφιστάμενος  κίνδυνος  για την ήδη υπάρχουσα κατάσταση

Οσον αφορά τα είδη των κρίσεων πέρα από τις κρίσεις λόγω των φυσικών φαινομένων υπάρχουν και αυτές οι οποίες  οφείλονται στον ανθρώπινο παράγοντα..

Οι μαζικές καταστροφές  υπάγονται όπως αναφέρθηκε στις κρίσεις και ενδιαφέρουν τα υγιεινομικά συστήματα διότι παράγουν έναν όγκο ασθενών ικανών να διαταράξουν την κανονική πορεία του συστήματος  της επείγουσας παροχής της υγείας  αλλά και του γενικότερου συστήματος υγειονομικής περίθαλψης (WHO, 2001 ,Αμερικάνικο Κολλέγιο Ιατρών Επείγουσας Ιατρικής)

Το κύριο χαρακτηριστικό των μαζικών καταστροφών    είναι οι μεγάλες  απώλειες υγείας.

Κατά καιρούς, έχουν αποδοθεί διάφοροι ορισμοί για την   “μαζική καταστροφή”., η οποία ορίζεται ως ένα «ξαφνικό περιβαλλοντικό  φαινόμενο τέτοιας εμβέλειας   που  επισυμβαίνει συνήθως σε μικρό χρόνο  με    εκτεταμένες υλικές  , περιβαλλοντικές  και κυρίως  ανθρώπινες  απώλειες  Η έκταση των ανθρωπίνων  απωλειών είναι μεγάλη σε σχέση  με τις τρέχουσες δυνατότητες του συστήματος προ νοσοκομειακής φροντίδας αλλά και των άλλων δομών παροχής βοηθείας  και διασώσεως (Αστυνομία, Πυροσβεστική, Ένοπλες Δυνάμεις κτλ)

Απότοκη  των μαζικών καταστροφών είναι   η ανάγκη επιστρατεύσεως των εφεδρειών μέρους ή του συνόλου των ως άνω Υπηρεσιών αλλά και συχνά  η ανάγκη  εξωτερικής βοηθείας.. (ΠΟΥ , Noji, 1997, Levi et al, 2002).

Οι μαζικές καταστροφές κατατάσσονται  με βάση τις αιτίες  στις οποίες οφείλονται σε  φυσικές και ανθρωπογενείς ή τεχνολογικές. Οι φυσικές καταστροφές οφείλονται σε ατμοσφαιρικούς ή γεωφυσικούς παράγοντες σε αντιδιαστολή με τις  τεχνολογικές /ανθρωπογενείς καταστροφές  οι οποίες οφείλονται σε τεχνολογικούς κινδύνους ή ατυχήματα που προκαλούνται από ανθρώπινα λάθη ή αμέλεια .

Ειδικότερα οι αιτίες των  μαζικών καταστροφών  είναι  ο σεισμός, η πλημμύρα, η  θύελλα/κυκλώνας, η χιονοστιβάδα, η κατολίσθηση η  παρατεταμένη ξηρασία, η έκρηξη ενός  ηφαιστείου, οι πυρκαγιές , οι καταστροφές σε μέσα μαζικής μεταφοράς,  τα ατυχήματα σε εργοστάσια, τα χημικά ,τα πυρηνικά, τα βιολογικά ατυχήματα ,οι  τρομοκρατικές επιθέσεις και οι πόλεμοι . (Pathfinder, 2006)

Η ανάγκη της σωστής διοικήσεως (management) είναι καθοριστική στις μαζικές καταστροφές και βιβλιογραφικά  περιγράφονται οι πέντε φάσεις των κρίσεων (μαζικών καταστροφών) που  η κάθε μία απαιτεί  ιδιαίτερες ικανότητες από τους διοικούντες . Αυτές   είναι οι κάτωθι  ( James 2007) :

1.Aνίχνευση σήματος κινδύνου (συχνά δυσχερές στις φυσικές καταστροφές)

2.Προετοιμασία και πρόληψη.

3.Ελαχιστοποίηση κατά το δυνατόν  των απωλειών  και των  επιπλοκών στον  συντομότερο δυνατό χρόνο με ανάγκη  ταχείας μεταπτώσεως    στην επόμενη φάση.

4.Επάνοδος κατά το δυνατόν στην προτέρα κατάσταση (πρό της κρίσεως/ μαζικής καταστροφής).

5. Διαδικασία ώστε η εμπειρία η οποία  αποκτήθηκε στο τέλος της κρίσης να αφομοιωθεί από τον οργανισμό ή παραπλήσιους οργανισμούς υγείας για μελλοντική χρήση.

Στο άαρθρο  των Marc Roberts,   and Evan G. Renzo από τις ΗΠΑ :Ethical Considerations in Community Disaster Planning επισημαίνεται σύμφωνα  με τον  Richard Neustadt  η ανάγκη προληπτικών χειρισμών (προγραμματισμού) , «Οι κρίσεις είναι μια κακή στιγμή για να κάνουμε τον προγραμματισμό. Μόνο εάν τα σχέδια έχουν αναπτυχθεί εκ των προτέρων, και στη συνέχεια ασκείται σε αυτά  κριτική και γίνονται  πρόβες, τότε οι διάφορες υπηρεσίες και οι φορείς θα είναι σε θέση να ανταποκριθούν  αποτελεσματικά σε μια καταστροφή

Ο ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΠΟ ΥΓΙΕΙΝΟΜΙΚΗΣ ΑΠΟΨΕΩΣ ΘΑ ΑΡΧΙΣΕΙ ΠΡΙΝ  ΝΑ ΕΚΔΗΛΩΘΕΙ Η ΚΡΙΣΗ  ΚΑΙ ΘΑ ΑΦΟΡΑ:

1.Την δημιουργία-οργάνωση  ενός ή περισσοτέρων ανά περιοχή σταθμών Α΄Βοηθειών [Σ.Α.Β]

Είναι αναγκαίος ο επακριβής  προκαθορισμός των χώρων  συγκεκριμένων για κάθε αστικό κέντρο (αριθμός ανά  περιοχή αυτού). Επίσης σκόπιμη είναι  η δυνατότης    γρήγορης μετατροπής  τους  από απλούς  σταθμούς πρώτων βοηθειών σε πιο πλήρους τύπου σταθμούς  ιατρικής βοήθειας (π.χ.  τύπου K.I.X.N.E.). Τέλος οι Σ.Α.Β. θα πρέπει  να είναι εύκολα προσαρμόσιμοι στα διαφορετικά χαρακτηριστικά  και τις ιδιαιτερότητές  κάθε μαζικής καταστροφής, λαμβάνοντας υπ’όψιν τις διάφορες καθυστερήσεις χρονικές και μή .

Σε μία μαζική καταστροφή, η αξιολόγηση  των τραυματιών και η  παροχή φροντίδων υγείας,  κατά κανόνα,  γίνεται σε   ένα δυσχερές περιβάλλον (διαφορετικό από την καθημέρα ιατρική πρακτική)  συχνά μη ασφαλές, από μία υγειονομική ομάδα  που τα μέλη της συχνά δεν είναι  εξοικειωμένα  το ένα με το άλλο, ενίοτε με ανεπαρκείς   πόρους ακόμη και χωρίς νερό  ή προστασία από το ψύχος. Επίσης   μία μαζική καταστροφή,  είναι δυνατόν,    να παραταθεί  χρονικά  (π.χ. σε περιπτώσεις σοβαρών μετασεισμών, με αποτέλεσμα νέα θύματα) .

Βάσει του στρατηγικού σχεδιασμού  θα επακολουθήσει η εύρεση του καταλλήλου χώρου  που θα αναπτυχθεί σε μελλοντική καταστροφή.Επίσης πρέπει να γίνουν  συλλογές εξοπλισμού  (σκηνές κουβέρτες κ.λ.π. από υλικά τα οποία δεν υφίστανται φθορά) και τα οποία θα ευρίσκονται σε αποθήκες παρακείμενες  του  Σ.Α.Β.

Η ύπαρξη επίσης συλλογών υλικών ιατρικού εξοπλισμού ,αλλά και οι συλλογές άλλων αναλωσίμων υλικών πρώτων βοηθειών (ουροσυλλέκτες, καθετήρες, οροί, συσκευές διασωλήνωσης , σύριγγες κ.α.)   είναι αναγκαία   περιοδικά να ανανεώνονται (το παλαιό υλικό πριν λήξει θα χρησιμοποιείται σε νοσοκομεία και θα αντικαθίσταται με άλλο με μελλοντική ημερομηνία λήξεως δεδομένου ότι η φύλαξη θα πληροί τους κανόνες ασφαλείας )   

Αναγκαίες είναι οι ασκήσεις προσομοίωσης για εντοπισμό των κενών  παρότι  ουδέποτε  μπορούν  να αναπαραστήσουν επακριβώς την πραγματικότητα μίας μαζικής καταστροφής. 

2.Την συγγραφή σε εύληπτο γλώσσα συντόμων εγχειριδίων.

Θα περιέχουν  οδηγίες  από τον γενικό συντονιστή του Προγράμματος διαχείρισης κρίσεων μαζικών καταστροφών    καθώς και οπτικοακουστικό υλικό ειδικό για κάθε κατηγορία επαγγελματιών  υγείας  (με δυνατότητα ψηφιακής προσομοιώσεως - ανατροφοδότησης) 

3.Εκπαίδευση διασωστών  και άλλων επαγγελματιών υγείας ειδικά για τις  μαζικές καταστροφές.

4.Προκαθορισμένος οδικός άξονα για μεταφορά τραυματιών.

Από και προς το σταθμό Α’ Βοηθειών και τα νοσοκομεία μη προσβάσιμος σε άλλα οχήματα πλήν των ασθενοφόρων και οχημάτων με μεταφορά τραυματιών, αλλά  και περιμετρική  οδική ζώνη ασφαλείας του Σ.Α.Β. .

4.Πλάνο επικοινωνιών

Ασύρματοι- κινητά με κανάλια εκτάκτου ανάγκης   (διότι συχνά δεν λειτουργούν οι τηλεφωνικές γραμμές σε μαζικές καταστροφές).

5.Εκπόνηση  σε κάθε νοσοκομείο στρατηγικού πλάνου σε περίπτωση Μαζικών καταστροφών  και ασκήσεις προσομοίωσης  του προσωπικού αυτού.

6. Στρατηγικός σχεδιασμός για διαχείριση  των νεκρών

Α. Σχέδιο για την δημιουργία μαζικών τάφων  ή  εύρεση τρόπου συντηρήσεως αυτών, έως ότου γίνει η αναγνώριση της ταυτότητος.

Β.Υπαρξη επιλεγμένων  επιστημόνων ιατροδικαστών και ανθρωπολόγων ειδικών στις μαζικές καταστροφές για διαπίστωση της ταυτότητος των θυμάτων.

Γ. Σε έλλειψή τους  εκπαίδευση  άλλων επιστημόνων (παθολογοανατόμοι χειρουργοί ) προκαταβολικά ή ύπαρξη συνοπτικών βοηθητικών εγχειριδίων  (guidelines).

Οσον αφορά τους θανάτους σε μαζική καταστροφή και την διαχείρισή τους σύμφωνα με το Π.Ο.Υ. απαιτείται  συντονισμένος  διυπηρεσιακός  σχεδιασμός  και μέτρα  ετοιμότητας  που είναι τα κάτωθι

1. Δυνατότης  κατά το δυνατόν συντήρησης του σώματος [ με ψύξη κατάψυξη ή με άλλα μέσα] μέχρι την ταυτοποίηση και την παράδοση των νεκρών στην οικογένεια].

2.Ταυτοποίηση των θυμάτων: βάσει δακτυλικών  /οδοντιατρικών αποτυπωμάτων ,αρχείων, αρχείων DNA, πιστοποιητικών ταυτότητας με φωτογραφία.

3.Επιπλέον, εξαιτίας  χημικών, βιολογικών , μικροβιολογικών  και ραδιολογικών συμβαμάτων, είναι υποχρεωτικό να λαμβάνονται  μέτρα για τον εντοπισμό- ανίχνευση του  αιτιολογικού παράγοντα.

7. Στρατηγικός  σχεδιασμός  όσον αφορά την πρόληψη επέκτασης των επιδημιών (ειδικά όταν  η μαζική καταστροφή αφορά αναπνευστικές λοιμώξεις κ.α).

8.Δημιουργία ειδικότητος–υποειδικότητος-εκπαιδευτικών σεμιναρίων  αντιμετωπίσεως  μαζικών καταστροφών στους επαγγελματίες υγείας (κίνητρα παρακολουθήσεως).

Ο στρατηγικός σχεδιασμός  των υπηρεσιών υγείας  στην  μαζική καταστροφή θα αφορά  τους εξής άξονες:

1.Την εκτέλεση του πλάνου του σταθμού  Α΄Βοηθειών

Ηδη με τις ασκήσεις προσομοιώσεως είναι σχετικά ευχερής.

2.Την Νοσοκομειακή θεραπεία

Σύμφωνα με την μελέτη του 2010 Ιntensive care Units  για την αντιμετώπιση μαζικών καταστροφών τα Νοσοκομεία πρέπει να αναπτύξουν ένα σύστημα επικοινωνίας,   συντονισμού και  συνεργασίας μεταξύ της ΜΕΘ και και των βασικών υπηρεσιών τους  μέσα σε αυτά. Επίσης, αναγκαίος είναι   o συντονισμός  και ως προς το ανθρώπινο δυναμικό και τους πόρους και  ασφαλώς  ο σχεδιασμός της  εκ νέου κατανομής του προσωπικού, του εξοπλισμού και φυσικού χώρου. Σκόπιμος τέλος, είναι ο  προσδιορισμός των ρόλων και των ευθυνών των βασικών ατόμων που απαιτούνται για την εφαρμογή των κατευθυντήριων γραμμών, εξασφαλίζοντας παράλληλα ότι αυτά τα άτομα είναι κατάλληλα εκπαιδευμένα και έτοιμα να εκτελέσουν τους ρόλους τους, διαθέτουν τον επαρκή εξοπλισμό για  τον   συντονισμό και την συνεργασία μεταξύ τους. Δεν μπορεί επίσης να παραγνωρισθεί η ανάγκη  ύπαρξης  επαρκούς φυσικού περιβάλλοντος που  επιτρέπει στο προσωπικό να εφαρμόσουν σωστά τις κατευθυντήριες γραμμές

Η ύπαρξη οργανογράμματος αποτελεί σημαντικό παράγοντα και ένα ενδεικτικό οργανόγραμμα στο Αγγλοσαξωνικό σύστημα είναι το κάτωθι .

• Διευθύνων Σύμβουλος
• Ιατρικός Διευθυντής
• Ανώτερος  υπεύθυνος Κλινικών υποθέσεων
• Ανώτερος Διαχειριστής:
• Υπεύθυνος   Νοσηλευτικής και υπηρεσίας φροντίδας των ασθενών
• Υπεύθυνος Περιεγχειρητικής Υπηρεσίας
• Υπέυθυνος Υπηρεσιών  Γυναικών / παιδιών
• Υπέυθυνος Υπηρεσιών  Ενηλίκων
• Υπεύθυνος υπηρεσιών Έκτακτης Ανάγκης
• Υπέυθυνος  περιπατητικής περίθαλψης

& Υπέυθυνοι για τις :.

• Τις επικουρικές Υπηρεσίες
• Την διαχείριση των  Υλικών
• Ιατρικός Διευθυντής του Τμήματος των  Επειγόντων Περιστατικών
• Συντονιστής Επείγουσας Ιατρικής Καταστροφών
• Υπεύθυνος  Φυσικών  Εγκαταστάσεων
• Αρχηγός της Ασφαλείας  στο  Νοσοκομείο
• Γραφείο Επικοινωνίας και Ανάπτυξη Επιχειρήσεων
• Τμήμα Χειρουργικής
• Τμήμα Παθολογίας
• Τμήμα Αναισθησιολογίας
• Τμήμα της Παιδιατρικής

3.Διαχείριση νεκρών [ταφή -αναγνώριση ταυτότητος]

Αναλύθηκε επαρκώς στον στρατηγικό σχεδιασμό  της προσομοιώσεως.

4.Πρόληψη επιδημιών

Σύμφωνα με την μελέτη στο EID Journal 2007 , ο κίνδυνος για τα κρούσματα μετά από φυσικές καταστροφές είναι χαμηλός, ιδιαίτερα όταν η καταστροφή δεν έχει οδηγήσει σε σημαντική μετατόπιση  του πληθυσμού. Οι μεταδοτικές ασθένειες είναι κοινές σε εκτοπισμένους πληθυσμούς που έχουν περιορισμένη πρόσβαση σε βασικές ανάγκες, όπως  στο  πόσιμο νερό  και   στην αποχέτευση. Αυτές συχνά επίσης οφείλονται στην έλλειψη επαρκούς  στέγης  αλλά και στην μη ύπαρξη  των  υπηρεσιών πρωτοβάθμιας υγειονομικής περίθαλψης. Οι ανωτέρω αιτιολογικοί παράγοντες  θα  πρέπει να αντιμετωπισθούν άμεσα και να καταγράφεται κάθε κρούσμα που μπορεί να οδηγήσει σε μελλοντική επιδημία.

5.Συγγραφή εγχειριδίου αποτίμησης των ενεργειών –αποτελεσμάτων /σφαλμάτων στην διαχείριση  της κρίσεως/μαζικής καταστροφής.

ΕΙΔΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ

Α. Σταθμός Πρώτων Βοηθειών.

O  χώρος μεταφοράς και συγκέντρωσης των τραυματιών (σταθμός πρώτων βοηθειών) χαρακτηρίζεται από  :

α.τις   εγγενείς δυσκολίες ταχείας προσβάσεως ,

β.τον μεγάλο αριθμό τραυματιών σε σχέση με τους επαγγελματίες  της υγείας ,  

γ.την  μη συνήθως συνεργασία στο παρελθόν μεταξύ των συγκεκριμένων   υγιεινομικών ομάδων που τον στελεχώνουν,

δ. την ανάγκη  ταχείας και ασφαλούς  μεταφοράς των τραυματιών από τον χώρο υποδοχής στα διάφορα νοσοκομεία  κ.λ.π. 

Όλα αυτά πρέπει να λάβουν χώρα  στον συντομότερο δυνατό χρόνο με ταυτόχρονο έλεγχο της κρίσης σε μία περιοχή (μη επέκταση της σε γειτονικές περιοχές [ ειδικά σε περίπτωση πυρκαγιάς , επιδημίας  πλημμύρας  κά]

Η  οργάνωση του σταθμού πρώτων βοηθειών συνίσταται στα κάτωθι: .

• Την περιοχή διαλογής, όπου γίνεται η διαλογή των ασθενών μέσω  των συστημάτων  ταχείας εκτιμήσεως   αλλά και η παροχή  των  πρώτων βοηθειών με προκαθορισμένο χρόνο. Αυτός  βιβλιογραφικά  (προτεινόμενος)  είναι για μέν τον ύπτιο ασθενή 3 λεπτά    για δε τον όρθιο 1 λεπτό  ( σκοπός είναι η ορθή διαχείριση του χρόνου).
• Την περιοχή θεραπείας που μπορεί να έχει   τις κάτωθι υποπεριοχές: 

1. Για τους ελαφρά τραυματισμένους  όπου μπορεί να τους παρασχεθούν εκεί οι πρώτες βοήθειες

2. Για ασθενείς με ανάγκη  μεταφοράς μέσω ασθενοφόρων ή ελικοπτέρων για περαιτέρω νοσοκομειακή (τελική ) τους θεραπεία [βαρέως πάσχοντες]  , και

3. Για τους ασθενείς που αφού τους παρασχεθούν οι αναγκαίες πρώτες βοήθειες μπορούν  να μεταφερθούν δευτερευόντως).

• Τον χώρο  επιβίβασης –αποβίβασης  είτε για τους ασθενείς που έρχονται πεζοί ή με δικά τους οχήματα είτε με τα  ασθενοφόρα –ελικόπτερα εφόσον υπάρχουν.

Πρέπει να υπάρχει  ειδική θέση για ασθενοφόρο ή το ελικόπτερο που είναι  έτοιμο να ξεκινήσει  καθώς και  η  δυνατότης επικοινωνίας με τα πλησιέστερα νοσοκομεία μέσω ασυρμάτου για τις κενές κλίνες-χειρουργεία   έτσι ώστε να προκαθορισθεί  προκαταβολικά που θα διακομισθεί ο συγκεκριμένος- ασθενής.

• Είναι απαραίτητη η  ύπαρξη υπευθύνου που θα διοργανώνει τα πάντα στον  χώρο αυτό  (Σ.Α.Β.)
•  Αναγκαία είναι η ύπαρξη  επίσης σε αυτόν  ειδικών  υπευθύνων  αστυνομικών και πυροσβεστών που θα διασφαλίζουν  την απρόσκοπτη κυκλοφορία του Σ.Α.Β.. Όσον αφορά το ποιοι θα είναι οι παραπάνω [ονόματα –πόστο]  πρέπει να  είναι προκαθορισμένο   προκαταβολικά στον στρατηγικό σχεδιασμό. 

Στις μαζικές καταστροφές σε αντίθεση με την τρέχουσα ιατρική πρακτική ο σκοπός είναι να κάνουμε  το σημαντικότερο καλό για μεγαλύτερο αριθμό ατόμων.

Αυτή η διαλογή επιτυγχάνεται με την χρήση του triage system είναι απαραίτητη  και για να καθορίσει ποιος θα λάβει θεραπεία και ποιος όχι. Στις μαζικές καταστροφές αυτό είναι επιβεβλημένο συχνά λόγω των περιορισμένων πόρων και του περιορισμένου χρόνου

Β. Κατάλληλα εκπαιδευμένο προσωπικό για διαχείρηση των μαζικών καταστροφών   (διοικητικό ,υγιεινομικό, ειδικοί logistics κ.λ.π).

Αυτό  πρέπει να είναι κατάλληλα εκπαιδευμένο ώστε να  καθορίσει :

• Ποια περιοχή  θα εκκενώσει πρώτα.
• Πώς μπορούμε να αντιμετωπίσουμε  εκείνους που δεν θέλουν να συνεργαστούν(κατάσταση πανικού κ.α).
• Πως μπορούμε ταυτοχρόνως με την κατανάλωση των υπαρχόντων πόρων  για την αντιμετώπιση μίας μαζικής καταστροφής να επιτύχουμε  την επανανάκτηση αυτών ή νέων.

Βιβλιογραφία.

• James, E. (Spring 2007). "Leadership as (Un)usual: How to Display Competence InTimes of Crisis". Leadership Preview. Retrieved 2010-06-22.
• Joynt GM, Loo S, Taylor BL, Margalit G, Christian MD, Sandrock C, Danis M, Leoniv Y, Sprung CL; European Society of Intensive Care Medicine's Task Force for intensive care unit triage during an influenza epidemic or mass disaster, Coordination and collaboration with interface units. Recommendations and standard operating procedures for intensive care unit and hospital preparations for an influenza epidemic or mass disaster. Intensive Care Med. 2010 Apr;36 Suppl 1:S21-31. doi: 10.1007/s00134-010-1762-3.
• Kahn CA, Schultz CH, Miller KT, Anderson CL. Does START triage work? An outcomes assessment after a disaster. Ann Emerg Med.2009;54(3):424-430.
• Seeger, M. W.; Sellnow, T. L.; Ulmer, R. R. (1998). "Communication, organization, and crisis". Communication Yearbook 21: 231–275.
• John T. Watson , Michelle Gayer, and Maire A. Connolly ,Epidemics after Natural Disasters, EID Journal ,Volume 13, Number 1—January 2007.
• Wolf S, Partenheimer A, Voigt C, Kunze R, Adams HA, Lill H., [Primary care hospital for a mass disaster MANV IV. Experience from a mock disaster exercise]. Unfallchirurg. 2009 Jun;112(6):565-74. doi: 10.1007/s00113-008-1559-9.
• Venette, S. J. (2003). Risk communication in a High Reliability Organization: APHIS PPQ's inclusion of risk in decision making. Ann Arbor, MI: UMI Proquest Information and Learning.
• Bruno HerscheCivil Engineer, ETH/SIA , Risk Management Consulting,Olivier C. Wenker M.D., D.E.A.A.Assistant Professor, Department of Anesthesiology, Baylor College of Medicine,The Internet Journal of Disaster Medicine ISSN: 2156-0374First Aid Station (fas).

Ιστότοποι

• http://www.who.int/hac/events/drm_fact_sheet_mass_casualty_management.pdf
• http://arabic.scfhs.org.sa/new/pdf/Approach_to_medicine_crowd.pdf
• http://archive.ahrq.gov/research/mce/mce2.htm
• http://www.cjem-online.ca/v13/n4/p231
• http://virtualmentor.ama-assn.org/2010/06/cprl1-1006.html
• http://archive.ispub.com/journal/the-internet-journal-of-disaster-medicine/volume-1-number-1/first-aid-station-fas.html#sthash.rYZdm3QQ.dpbs
• http://www.downstate.edu/emergency_medicine/pdf/KCHCSection03.pdf
• http://www.who.int/hac/events/drm_fact_sheet_mass_fatalities.pdf
• http://wwwnc.cdc.gov/eid/article/13/1/06-0779_article.htm