default_mobilelogo

ΓΛΩΣΣΑ - LANGUAGE

ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΑΡΘΡΩΝ

Ιστότοπος Ποιότητας στην Υγεία

Δευτέρα, 09 Σεπτεμβρίου 2013 03:00

Το νέο μοντέλο οργάνωσης και χρηματοδότησης των υπηρεσιών Υγείας - Πως οι δαπάνες για την υγεία μπορούν να ελεγχθούν (Γιώργος Βογιατζής)

Βαθμολογήστε αυτό το άρθρο
(0 ψήφοι)

Γιώργος Βογιατζής

Παθολογοανατόμος  (Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης)

PhD London School of Economics (health economics)

Chief Scientific Officer ,  Genesis Pharma.

 

Είναι γεγονός ότι οι δαπάνες για την υγεία αποτελούν ένα από τα δυσκολότερα προβλήματα για τους κρατικούς προϋπολογισμούς όλων των ανεπτυγμένων χωρών. Για να αντιμετωπίσουν τις αυξανόμενες ανάγκες υγείας των πολιτών, οι χώρες δαπανούν όλο και περισσότερα χρήματα. Παρ όλα τα μέτρα που λαμβάνουν οι κυβερνήσεις και τις αλλαγές που υλοποιούν, οι δαπάνες εξακολουθούν να αυξάνονται πολύ πιο γρήγορα από την αύξηση του ΑΕΠ. Στις περισσότερες αναπτυγμένες χώρες οι δαπάνες ξεπέρασαν το 10% του ΑΕΠ, ενώ σε πολλές ευρωπαϊκές πλησιάζουν και το 12%.   Οι προβλέψεις για την επόμενη δεκαετία στις αναπτυγμένες χώρες, αναφέρουν ότι οι δαπάνες υγείας θα ξεπεράσουν και το 17% του ΑΕΠ, διότι η αύξηση τους πυροδοτείται από δυνάμεις που δεν ελέγχονται από τις κυβερνήσεις. Το μόνο που μπορεί να ελπίζει μία καλή κυβέρνηση είναι να πετύχει μείωση του ρυθμού αύξησης των δαπανών υγείας για τα επόμενα 10-15 χρόνια. Επιπλέον, είναι γεγονός ότι πολλά από τα χρήματα που ξοδεύονται για τις υπηρεσίες υγείας πολύ λίγο βελτιώνουν την υγεία και σε πολλές περιπτώσεις την επιδεινώνουν. (Institute of Medicine US ‘the health care imperative’ 2010).

Αρχίζει να γίνεται κατανοητό ότι για να επιτύχει καλύτερα αποτελέσματα μία χώρα- τόσο στη μείωση των δαπανών, όσο και στην βελτίωση της ποιότητας των παρεχομένων υπηρεσιών-,  θα πρέπει να αλλάξει το μοντέλο παροχής των υπηρεσιών υγείας: το υπάρχον μοντέλο οργάνωσης και χρηματοδότησης των υπηρεσιών είναι υπεύθυνο για τις μεγάλες αυξήσεις των δαπανών υγείας τα τελευταία 30 χρόνια. Βέβαια είναι υπεύθυνο και για τις μεγάλες βελτιώσεις και τα επιτεύγματα που επέτυχε, αλλά δυστυχώς στοιχίζει πανάκριβα και έπαψε πλέον να είναι και αποδοτικό.

Ιδιαίτερα δε, στην περίπτωση της Ελλάδας το υπάρχον μοντέλο είναι πάρα πολύ ακριβό και σπάταλο, και η οικονομία δεν μπορεί να το αντέξει.  Πρέπει να λάβουμε υπ όψιν ότι ακόμη και αν υλοποιηθούν οι αλλαγές που προτείνονται κατά καιρούς (οικογενειακός γιατρός, πρωτοβάθμια φροντίδα, συγχωνεύσεις νοσοκομείων, DRG’s, σφαιρικοί προϋπολογισμοί, θεραπευτικές οδηγίες, κλπ) είναι πιθανόν να μην αποδώσουν τα αναμενόμενα στην συγκράτηση των δαπανών και στην βελτίωση της ποιότητας, όπως δεν απέδωσαν και στις ευρωπαϊκές και σε άλλες χώρες που εφαρμόσθηκαν εδώ και χρόνια. Επιπλέον στις χώρες που εφαρμόσθηκαν επικρατούσαν πολύ καλύτερες συνθήκες, οι χώρες είχαν μεγαλύτερη πειθαρχία και διέθεταν ισχυρούς μηχανισμούς ελέγχου, τα οποία απουσιάζουν από την Ελλάδα. Οι παραπάνω αλλαγές, απέτυχαν διότι απλούστατα εξυπηρετούσαν το παλιό μοντέλο, δεν το άλλαζαν.

  • Η πρώτη διαπίστωση είναι ότι για να πετύχουμε σημαντική εξοικονόμηση πόρων θα πρέπει να αλλάξουμε το μοντέλο παροχής των υπηρεσιών υγείας. (το business model) Το νέο μοντέλο θα πρέπει να υπηρετεί τους ασθενείς και να προάγει την υγεία. Η μόνη πραγματική λύση είναι η μεγιστοποίηση της αξίας των παρεχομένων υπηρεσιών  και όχι μόνο οι πολιτικές συγκράτησης των δαπανών. Η μεγιστοποίηση της αξίας απαιτεί βελτίωση των αποτελεσμάτων (έκβασης) των υπηρεσιών και όχι μόνο προσπάθειες αύξησης της παραγωγικότητας. (M Porter, C Guth ‘Redefining German Health Care’ Spinger 2012).
  • Η δεύτερη διαπίστωση είναι, ότι μόνο η βελτίωση της ποιότητας (άρα και της έκβασης) των παρεχομένων υπηρεσιών μπορεί να επιφέρει συγκράτηση του ρυθμού αύξησης των δαπανών υγείας. Και όταν εννοούμε βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών εννοούμε γρήγορη και έγκυρη διάγνωση, κατάλληλη θεραπεία, με σωστή παρακολούθηση, που παρέχονται από επαρκείς επαγγελματίες υγείας. Απαραίτητες προϋποθέσεις, η κατάλληλη ηγεσία, η σωστή κουλτούρα, η δημιουργική σκέψη και η ενεργός συμμετοχή- όχι μόνο συμμόρφωση- του ιατρικού σώματος.
  • Και η τρίτη, η πιο σπουδαία διαπίστωση είναι ότι για να πετύχουμε τα παραπάνω χρειάζεται να υπάρξει ένας κοινός σκοπός- η αύξηση της αξίας των παρεχομένων υπηρεσιών - που μπορεί να ενοποιεί τα διαφορετικά συμφέροντα και τις δραστηριότητες όλων των εμπλεκομένων στην παροχή των υπηρεσιών υγείας. Η υλοποίηση του σκοπού ξεκινά με την μέτρηση του αποτελέσματος (έκβασης) των παρεχομένων υπηρεσιών.

 

Οι λόγοι της ‘αποτυχίας’

Το σημερινό μοντέλο παροχής των υπηρεσιών υγείας – αποτέλεσμα της ισορροπίας των συμφερόντων των παραγωγών των υπηρεσιών υγείας και όχι των αναγκών υγείας των πολιτών - είναι προσανατολισμένο στην αντιμετώπιση της αρρώστιας, και δη των οξέων καταστάσεων, και αγνοεί την πρόληψη. Είναι βασισμένο στον γενικό γιατρό, (στα ευρωπαϊκά κράτη) στην ατομική άσκηση της ιατρικής, και στο γενικό νοσοκομείο. Δεν γίνεται συντονισμός των υπηρεσιών και διασφάλιση της συνέχισης της θεραπείας, ούτε υπάρχει γιατρός που να είναι υπεύθυνος για την συνολική πορεία του ασθενή. Δεν υπάρχει επίσημη, συστηματική πληροφόρηση για τα αποτελέσματα (έκβαση) των υπηρεσιών που παρέχονται και το κόστος τους. Το αποτέλεσμα είναι ότι δεν ευνοείται η επικράτηση κουλτούρας συνεχούς βελτίωσης, αφού η ποιότητα και το κόστος δεν μετριούνται, ούτε συζητούνται, ενώ η ευθύνη διαχέεται και δεν προσδιορίζεται.

Το παλιό μοντέλο όμως δεν μπορεί να αντιμετωπίσει την σημερινή χαώδη κατάσταση και τις ανάγκες υγείας του πληθυσμού. Έχει αποτύχει στη συγκράτηση των δαπανών,  στην αποδοτικότητα των πόρων και στην ικανοποίηση των πολιτών. Χαρακτηριστικά αναφέρεται ότι είναι ένα μοντέλο της χειροτεχνικής εποχής του 19ου αιώνα που προσπαθεί να παρέχει υπηρεσίες της ιατρικής επιστήμης και της τεχνολογίας του 21ου αιώνα. (St Shortell Accountable Care Systems for Comprehensive Health Care References, workshop Stanford University; March 2007).

Η ανεπάρκεια του μοντέλου οδήγησε σε έκρηξη των δαπανών υγείας λόγω του χάους που κυριαρχεί στον τομέα της παροχής των υπηρεσιών υγείας. Η μόνη λύση όμως στο χάος είναι η οργάνωση, και το ερώτημα που ακολουθεί είναι το τι πρέπει να κάνουμε. (T. Lee, D. Morgan ´Chaos and organization in Health Care´ MIT Press 2009).

Το χάος στις υπηρεσίες υγείας δημιουργείται από την συνύπαρξη τριών βασικών καταστάσεων:

Α) την επιδημιολογία: έχει αλλάξει η επιδημιολογία, βεβαίως υπάρχουν περισσότεροι ηλικιωμένοι, αλλά το πρόβλημα δημιουργείται επειδή οι ηλικιωμένοι πάσχουν από χρόνια νοσήματα και πολύ συχνά από περισσότερα από ένα χρόνιο νόσημα. Το 44% των Αμερικανών πάσχουν από μία χρόνια νόσο, και πάνω από το 25% των πολιτών μεγαλύτεροι των 65 χρονών πάσχουν από 4 ή περισσότερα χρόνια νοσήματα. Το 5% των αρρώστων ξοδεύουν το 48% των συνολικών δαπανών υγείας (το 10% ξοδεύει το 70% των δαπανών).

 Η αντιμετώπιση των χρόνιων ασθενών με το υπάρχον μοντέλο παροχής υπηρεσιών είναι ανεπαρκής (ανεπαρκείς γνώσεις του οικογενειακού γιατρού- ιδιώτη γιατρού στην Ελλάδα- για την αντιμετώπιση των πολύπλοκων καταστάσεων- παρ όλες τις φιλότιμες προσπάθειες τους, εμπλοκή πολλών γιατρών  σε κάποιες περιπτώσεις χωρίς συντονισμό για την τελική έκβαση της θεραπείας, υψηλές προσδοκίες των ασθενών) με αποτέλεσμα το υψηλό κόστος, τις χαμηλού επιπέδου υπηρεσίες και φυσικά τους δυσαρεστημένους ασθενείς.

Β) Την τεχνολογία/ φάρμακα: η πρόοδος της επιστήμης έφερε επανάσταση στην ιατρική και ταυτόχρονα αύξησε το κόστος των παρεχομένων υπηρεσιών. Το ιατρικό παράδοξο- εισαγωγή νέας τεχνολογίας με αύξηση του κόστους και όχι μείωση, όπως παρατηρείται σε όλους τους άλλους τομείς της οικονομικής δραστηριότητας, εξηγείται από το γεγονός ότι στην ιατρική, η εισαγωγή της νέας τεχνολογίας βελτιώνει την έκβαση της ιατρικής παρέμβασης, αλλάζει το αποτέλεσμα. Και όπου δεν την βελτιώνει, είτε διότι δεν είναι αναποτελεσματικές, είτε χρησιμοποιούνται σε λάθος ασθενείς ή σε λάθος χρόνο, αυξάνουν πάλι το κόστος.

Γ) την έκρηξη της γνώσης: η συσσώρευση γνώσης στην ιατρική λόγω των επιτευγμάτων της επιστήμης και της ιατρικής είναι ανεπανάληπτη. Νέες γνώσεις προστίθενται με ασύλληπτη ταχύτητα, ενώ πρακτικές που μέχρι εχθές θεωρούντο best practice αποδεικνύεται ότι βλάπτουν αντί να ωφελούν.  Το γεγονός αυτό οδηγεί σε χάσμα μεταξύ της τεκμηριωμένης ιατρικής γνώσης για την αντιμετώπιση μιας κατάστασης και το τι γίνεται πραγματικά στην καθημερινή ιατρική πράξη. Γνωρίζοντας το τι πρέπει να πράξουμε, είναι τελείως διαφορετικό από το πράττουμε ότι γνωρίζουμε. Δυστυχώς η έκρηξη γνώσης συμβαίνει σε ένα σύστημα που είναι πολύ λίγο προετοιμασμένο για να βοηθήσει τους γιατρούς να παίρνουν τις καλύτερες αποφάσεις, και να διευκολύνει την συνεργασία τους και την ομαδικότητα. Επιπλέον, στην Ιατρική κυριαρχεί η αβεβαιότητα: σε κάποιες περιπτώσεις δεν γνωρίζουμε τι να κάνουμε, δεν κάνουμε ότι γνωρίζουμε, και σπανίως δεν το κάνουμε και σωστά. Έρευνα στις ΗΠΑ απέδειξε ότι ο ασθενής έχει μόνο 55% πιθανότητα να δεχθεί υπηρεσίες οι οποίες είναι σύμφωνες με τις γενικές θεραπευτικές οδηγίες. (R Bohmer, Harvard Business Review, April 2010). Το χάσμα μεταξύ της γνώσης και της πράξης εκτοξεύει το κόστος των υπηρεσιών, οδηγεί σε χαμηλής ποιότητας υπηρεσίες, ιατρικά λάθη και πολλές φορές οι παρεχόμενες υπηρεσίες βλάπτουν παρά ωφελούν τον άρρωστο.

 

Το νέο μοντέλο παροχής υπηρεσιών:

Το παλιό μοντέλο είναι τέλεια σχεδιασμένο για να πετυχαίνει τα αποτελέσματα που βιώνουμε. Αν δεν μας ικανοποιούν, και θέλουμε να πετύχουμε άλλα αποτελέσματα θα πρέπει να προχωρήσουμε σε αλλαγή του μοντέλου. Αυτό όμως δεν γίνεται με την λογική του χθές, ούτε και με συμβιβασμούς στις αλλαγές, αλλά με αλλαγή στον τρόπο σκέψης, στην κουλτούρα και με δομικές αλλαγές. Είναι λάθος επίσης, να πιστεύουμε ότι οι υπηρεσίες θα αλλάξουν και θα βελτιωθούν από μόνες τους. Απαιτείται, ότι εμείς ως έθνος, συμφωνούμε ότι το status quo δεν είναι αποδεκτό. Χρειάζεται όραμα για το τι σύστημα υγείας θέλουμε, στόχους, και ένα σύνολο ανθρώπων  για να τους υλοποιήσουν.

Η εισαγωγή του νέου μοντέλου θα πρέπει να γίνει βαθμιαία με πρόγραμμα και στόχους. Πρώτα απ’ όλα χρειαζόμαστε την εκπόνηση ενός Strategy Map, τον αγνοούμενο κρίκο μεταξύ της εξαγγελίας πολιτικών υγείας και της παρακολούθησης της υλοποίησης τους.  (Kaplan and Norton ‘Strategy Maps’ HBSP 2004). Κάποιες αλλαγές μπορούν να γίνουν άμεσα και κάποιες να προγραμματισθούν για αργότερα. Όλες όμως πρέπει να υλοποιηθούν. Το μεγάλο πρόβλημα είναι ότι το νέο μοντέλο είναι διαφορετικό από το παλιό μοντέλο παροχής υπηρεσιών.

Το νέο μοντέλο θα πρέπει να είναι επικεντρωμένο στην ικανοποίηση των αναγκών υγείας των πολιτών και να εστιάζει στην παροχή υπηρεσιών υψηλής αξίας και βελτίωσης της έκβασης τους.

Στην αρχή θα πρέπει να αλλάξει η ατζέντα του δημόσιου διαλόγου για την υγεία, με την παροχή υψηλής αξίας υπηρεσιών προς τους πολίτες στο κέντρο της συζήτησης.

Η πιο απλή, γρήγορη και η πιο αποτελεσματική εφαρμόσιμη λύση είναι η μέτρηση της τελικής έκβασης των υπηρεσιών υγείας, (outcome measures, -clinical+ patient-reported- που είναι μοναδικά για κάθε ιατρική πάθηση) μαζί με το πραγματικό, συνολικό κόστος αντιμετώπισης της πάθησης. Η εφαρμογή αυτής της επιλογής, από μόνη της, μπορεί να επιφέρει τις αρχικές επιθυμητές αλλαγές στο σύστημα και να αλλάξει την στάση κυρίως των γιατρών στις αλλαγές που απαιτούνται. Οι γιατροί θα πρέπει να αναλάβουν ηγετικό ρόλο και να διαμορφώσουν τις αλλαγές. Και μόνο ότι θα γίνονται μετρήσεις, μπορεί να αποτελέσει την ικανή και αναγκαία συνθήκη για κινητοποίηση του προσωπικού, και ισχυρό κίνητρο για βελτίωση των υπηρεσιών. Χωρίς μετρήσεις και στόχους οι αλλαγές μπορεί να γίνουν, αλλά δεν θα διαρκέσουν. Σήμερα, γνωρίζουμε μόνο από φήμη εάν ένας γιατρός ή μια μονάδα υπηρεσιών υγείας παρέχει υψηλού επιπέδου υπηρεσίες, αλλά η φήμη δεν τεκμηριώνεται από πραγματικά στοιχεία. Η καθιέρωση ενός εθνικού αρχείου συνεχούς μέτρησης της έκβασης των υπηρεσιών (και στον ιδιωτικό και στον δημόσιο τομέα) που θα δημοσιοποιείται, θα αναδείξει τις μεγάλες διαφορές που υπάρχουν μεταξύ των μονάδων υγείας, - που δεν δικαιολογούνται να υπάρχουν-, θα επιτρέψει την σύγκριση τους, και την απόδειξη ότι οι μονάδες με τα καλύτερα αποτελέσματα τα επιτυγχάνουν με χαμηλότερο κόστος. Τελικά, θα οδηγήσει σε επιβράβευση των καλών μονάδων, με ταυτόχρονη προσπάθεια βελτίωσης των μονάδων που λειτουργούν σε χαμηλότερο επίπεδο και την συγκέντρωση των περιστατικών στα κατάλληλα κέντρα.

 Αλλαγές επίσης, θα πρέπει να επέλθουν στην κουλτούρα, στην δομή των υπηρεσιών, στην διοίκηση, στην μέθοδο αποζημίωσης, στους ανθρώπους που καλούνται να υλοποιήσουν τις αλλαγές,(προσόντα, ικανότητες, συμπεριφορές) και στην εισαγωγή κινήτρων που θα επιτρέπουν στους εργαζόμενους να πετυχαίνουν τους στόχους.

Τρις είναι οι πυλώνες του νέου μοντέλου παροχής υπηρεσιών:

  • Η χρηματοδότηση/ αποζημίωση των υπηρεσιών
  • Η νέα οργάνωση των υπηρεσιών
  • Η διοίκηση του συστήματος.

1.Η χρηματοδότηση/ αποζημίωση των υπηρεσιών:

Θα πρέπει ο τρόπος αποζημίωσης να μετακινηθεί βαθμιαία από την αποζημίωση κατά πράξη σε ποιο ανταγωνιστικά ‘πακέτα’ αμοιβών που να συνδέουν το επίπεδο της υγείας του ασφαλισμένου με την αποζημίωση. (αμοιβές σύμφωνα με το αποτέλεσμα των παρεχομένων υπηρεσιών, με στόχο την βελτίωση ή/και διατήρηση της υγείας και την βελτίωση της ποιότητας ζωής των πολιτών/ασθενών).   Το σύστημα των ΚΕΝ δεν διαχωρίζει τους καλούς από τους κακούς παραγωγούς υπηρεσιών, με συνέπεια οι καλοί παραγωγοί να υπο-χρηματοδοτούνται, ενώ οι κακοί να μην έχουν κίνητρα βελτίωσης.

Ο ρόλος του πολίτη/ ασθενή πρέπει να αλλάξει, να γίνει πιο ενεργητικός, με μεγαλύτερες ευθύνες στην διαχείριση των χρημάτων του ασφαλιστικού του ταμείου και των δικών του. Ο πολίτης/ασθενής ασφαλώς έχει δικαιώματα, αλλά έχει και ευθύνες. Είναι απαραίτητη η συνεργασία και η συμμετοχή του στην διαδικασία παροχής των υπηρεσιών, ιδιαίτερα σε προγράμματα που απαιτούν μακροχρόνια προσήλωση και εφαρμογή, και που η επιτυχία τους εξαρτάται από τη συμπεριφορά του. Τέτοια προγράμματα είναι οι πολιτικές πρόληψης και η αντιμετώπιση των χρόνιων παθήσεων. Οι ασθενείς χρειάζονται πρόσβαση στις υπηρεσίες, απαιτούν πληροφόρηση, επιθυμούν να αλληλοεπιδρούν, θέλουν εκτίμηση του κινδύνου, και ειλικρινή διάλογο με τους κλινικούς για την κατάστασή τους. Η βάση της αξίας των παρεχομένων υπηρεσιών οφείλεται στην αλληλοεπίδραση και κατά συνέπεια στην συνδημιουργία εμπειριών για κάθε ασθενή στον κατάλληλο χρόνο και χώρο για κάθε πάθηση.

Στα πλαίσια της χρηματοδότησης εντάσσονται και τα κίνητρα για τους παραγωγούς των υπηρεσιών υγείας: δεν είναι δυνατό να υπάρξει επιτυχημένο μοντέλο παροχής υπηρεσιών δίχως ξεκάθαρα αξιοκρατικά, θεσμοθετημένα κίνητρα για τους εργαζομένους (όχι μόνο οικονομικά κίνητρα). Υψηλής απόδοσης συστήματα απαιτούν υψηλής απόδοσης συστήματα αμοιβών.

2. η νέα οργάνωση των υπηρεσιών: ο κύριος σκοπός του νέου συστήματος είναι η διατήρηση ή/και η βελτίωση της υγείας των πολιτών και η πρόληψη των χρόνιων παθήσεων. Γι αυτό τον λόγο, κάθε υγιής πολίτης θα παρακολουθείται από τον οικογενειακό γιατρό του. Η κύρια ευθύνη του οικογενειακού γιατρού είναι η  ενεργητική εφαρμογή των εθνικών πολιτικών πρόληψης και η υλοποίηση εξατομικευμένων προγραμμάτων βελτίωσης της υγείας των πολιτών που θα τον επιλέξουν. Η αποστολή αυτή είναι full time job, αν πραγματικά πιστεύουμε στην αξία της πρόληψης. Η αμοιβή του θα συνδέεται με το επίπεδο υγείας των πολιτών που θα παρακολουθεί, θα αμείβονται δηλαδή για την διατήρηση της υγείας και όχι μόνο για την διαχείριση της αρρώστιας.. Όσοι πολίτες νοσήσουν από σοβαρό χρόνιο νόσημα, την ευθύνη διαχείρισης και παρακολούθησης θα την αναλαμβάνουν τα ειδικά κέντρα χρόνιων παθήσεων.

Οι μεγαλύτερες ανάγκες υγείας των πολιτών συνδέονται με την διαχείριση των χρόνιων παθήσεων και το συντριπτικό μέρος των δαπανών υγείας οφείλεται στους ασθενείς με χρόνια νοσήματα. Για τον λόγο αυτό θα πρέπει να δημιουργηθούν ειδικά κέντρα αντιμετώπισης των χρόνιων παθήσεων- σε πρώτη φάση για τα πιο κοινά από αυτά που θα παρακολουθούν ασθενείς (5-20.000) που πάσχουν από μία πάθηση (πχ διαβήτης) είτε ομάδα παθήσεων,  (πχ συχνές χρόνιες νευρολογικές παθήσεις) ή ομάδες πληθυσμού, πχ παιδιά. Τα κέντρα θα είναι στελεχωμένα από ομάδες διαφορετικών ειδικοτήτων γιατρών και άλλων επιστημόνων, με κατάλληλο εργαστηριακό εξοπλισμό, με εξειδίκευση στην χρόνια πάθηση και στις επιπλοκές της, ώστε ο ασθενής να μην ταλαιπωρείται αναζητώντας τους κατάλληλους ειδικούς γιατρούς. Θα υπάρχει στενή συνεργασία- και σε πολλές παθήσεις και οργανική διασύνδεση- με τις αντίστοιχες κλινικές των νοσοκομείων ώστε να επιτυγχάνεται η ολιστική αντιμετώπιση του ασθενή και να μην χάνεται η συνέχιση της θεραπείας και παρακολούθησης, στην πρωτοβάθμια και στην δευτεροβάθμια περίθαλψη. Το κέντρο θα έχει την αποκλειστική ευθύνη για την πορεία της υγείας των ασθενών του και θα αμείβεται με βάση τα αποτελέσματα των παρεχομένων υπηρεσιών. Όσο σε πιο καλή κατάσταση βρίσκονται οι ασθενείς τους και με υψηλή ποιότητα ζωής- δίχως να βιώνουν εξάρσεις της νόσου, ή/και επιπλοκές, ή να προοδεύουν γρήγορα στην νόσο, και δίχως εισαγωγές λόγω της νόσου στα νοσοκομεία, τόσο θα μεγιστοποιείται η αμοιβή του κέντρου.  Για την επίτευξη αυτού του στόχου προτιμότερη είναι η σύμπραξη ιατρών ακόμη και στον ιδιωτικό τομέα ώστε να δημιουργηθούν και από αυτούς ειδικά κέντρα χρονίων παθήσεων . με αυτόν τον τρόπο θα  επιτευχθεί η  βελτίωση της ποιότητας και αξίας των υπηρεσιών, και θα  τεθούν οι στόχοι βελτίωσης της έκβασης των υπηρεσιών

Όσο αφορά τα νοσοκομεία: στα νοσοκομεία συνυπάρχουν δύο διακριτά διαφορετικά μοντέλα παροχής υπηρεσιών: υπάρχουν οι ιατρικές καταστάσεις που είναι προγραμματισμένες και γνωρίζουμε τι ακριβώς να πράξουμε, και υπάρχουν και οι καταστάσεις που δεν γνωρίζουμε από την αρχή το τι πρέπει να κάνουμε. (αβεβαιότητα)

Στην πρώτη περίπτωση η υποδομή που χρειάζεται για την παροχή των κατάλληλων υπηρεσιών δεν είναι ‘βαριά‘. Δεν απαιτούνται μεγάλες επενδύσεις ούτε σε κτίρια, ούτε σε εργαστηριακό εξοπλισμό, ούτε σε άλλα μηχανήματα, ούτε σε ΄βαριές’ εντατικές μονάδες θεραπείας. Κατά συνέπεια και επειδή αυτές οι παρεμβάσεις προγραμματίζονται σε βάθος χρόνου είναι σπατάλη πόρων, χώρων και χρόνου οι επεμβάσεις να γίνονται σε μεγάλα νοσοκομεία με βαριά υποδομή..  Επιπλέον, επειδή στην ιατρική η άσκηση τελειοποιεί την τέχνη του γιατρού, η συγκέντρωση αυτών των επεμβάσεων σε λίγες μονάδες έχει το πλεονέκτημα της παροχής γρήγορης εξυπηρέτησης και επίτευξη υψηλού επιπέδου υπηρεσιών, δίχως επιπλοκές, παράταση του χρόνου νοσηλείας ή επαναεισαγωγών. Η αποσυμφόρηση των μεγάλων νοσοκομείων από αυτού του είδους τις επεμβάσεις θα απελευθερώσει πολύτιμους πόρους και χώρους.

Τα μεγάλα νοσοκομεία/κλινικές /γιατροί θα πρέπει να εξειδικευθούν και να οργανωθούν διαφορετικά. Δεν είναι δυνατόν όλοι να κάνουν τα πάντα. Θα πρέπει να επιλέξουν ποιους αρρώστους θα υπηρετούν, τι θα προσφέρουν σε αυτούς, με τον ποιο αποτελεσματικό τρόπο, καθώς και τι δεν πρέπει να κάνουν. (αυτά είναι τα θεμελιώδη γνωρίσματα ενός business model). Είναι πολύ δύσκολο να συνυπάρξουν αποτελεσματικά και τα δύο διαφορετικά μοντέλα κάτω από την ίδια στέγη.

Θα δημιουργηθούν νέες μονάδες/ κλινικές στελεχωμένες από γιατρούς και επιστήμονες διαφορετικών ειδικοτήτων που θα έχουν την συνολική ευθύνη φροντίδας και νοσηλείας των ασθενών που νοσηλεύονται με τις πιο σοβαρές και υψηλού κόστους παθήσεις (μονάδες διάγνωσης, καρκίνος, καρδιακή ανεπάρκεια, εγκεφαλικό επεισόδιο, έμφραγμα κλπ )

Υιοθετώντας το μοντέλο αυτό, καθίσταται σαφές ότι τα μικρά επαρχιακά νοσοκομεία- αλλά και τα των μεγάλων αστικών κέντρων- θα πρέπει να αλλάξουν προσανατολισμό: δεν μπορούν να παραμείνουν γενικά νοσοκομεία και να παρέχουν το σύνολο των ιατρικών υπηρεσιών (και βεβαίως να υπολειτουργούν και να κοστίζουν πανάκριβα). Οι ανάγκες υγείας των πολιτών που υπηρετούν απαιτούν την δημιουργία κλινικών που θα διαγιγνώσκουν και θα αντιμετωπίζουν τα πάσης φύσεως οξέα  ιατρικά περιστατικά και τις εξάρσεις των χρονίων παθήσεων (δεν χρειάζεται να αντιμετωπίζουν τα επείγοντα, διότι τα επείγοντα θα αντιμετωπίζονται από ειδικές μονάδες επειγόντων περιστατικών, που έχουν άλλες υποδομές και γεωγραφική κατανομή).  Οι μονάδες αυτές στελεχωμένες από γιατρούς διαφορετικών ειδικοτήτων θα αναλαμβάνουν την αντιμετώπιση όλων των οξέων περιστατικών της κοινότητας που υπηρετεί το νοσοκομείο και ανάλογα με το περιστατικό και την διάγνωση, είτε θα το αντιμετωπίζει επί τόπου, είτε θα το νοσηλεύει αν απαιτείται, είτε θα το παραπέμπει σε μεγαλύτερες εξειδικευμένες μονάδες. Επιπλέον κάθε επαρχιακό νοσοκομείο ανάλογα με το προσωπικό, την παράδοση, τις υποδομές του και τον εθνικό σχεδιασμό, θα εξειδικευθεί σε διαφορετικές παθήσεις και θα υπηρετεί πολίτες από διαφορετικές πόλεις/περιφέρειες: πχ θα δημιουργηθούν κλινικές προγραμματισμένων χειρουργικών παθήσεων, μονάδες αποκατάστασης, ειδικές μονάδες για παθολογικές ή νευρολογικές παθήσεις, παιδιατρικά τμήματα κλπ. Με τον τρόπο αυτό οι παραπάνω κλινικές θα αποκτήσουν το προσωπικό και τις υποδομές, αλλά κυρίως τον κρίσιμο αριθμό των περιστατικών που απαιτούνται για α) την αποδοτική –οικονομική- λειτουργία τους, β) την παροχή υπηρεσιών υψηλής ποιότητας, και γ) τις απαραίτητες προϋποθέσεις για την συνεχή εκπαίδευση και μάθηση του προσωπικού τους.   

3. η διοίκηση: το ΕΣΥ (νοσοκομεία και πρωτοβάθμια) θα πρέπει επιτέλους να αποκτήσει ανεξάρτητη κεντρική  και επαγγελματική διοίκηση διοίκηση,. Δεν είναι δυνατόν η μεγαλύτερη επιχείρηση της χώρας με περίπου 110.000 εργαζόμενους και με κύκλο εργασιών μεγαλύτερο από 10 δις. και ετήσιο έλλειμμα 4-5 δις να μην έχει αυτόνομη διοικητική δομή, κατάλληλη ηγεσία, όραμα, στρατηγικούς στόχους με σχέδιο υλοποίησης και πολιτική κινήτρων.Διότι τα πραγματικά ελλείμματα και η σπατάλη δημιουργούνται σε επίπεδο οργανισμών, από την ανεπάρκεια της ηγεσίας και της διοίκησης τους. Μόνο αν το ΕΣΥ αποκτήσει ανεξάρτητη διοίκηση είναι πιθανόν να δρομολογήσει τις επιθυμητές αλλαγές.Το μεγαλύτερο πρόβλημα στο ΕΣΥ είναι ότι οι κλινικοί δεν έχουν αναλάβει διοικητικές ευθύνες, ενώ από τις αποφάσεις τους κρίνεται το συνολικό ύψος των δαπανών και η υλοποίηση των αλλαγών. Το ΕΣΥ χρειάζεται επίσης ένα δεύτερο λειτουργικό σύστημα, στο οποίο επικεφαλής θα είναι κλινικοί και που θα είναι υπεύθυνο για την ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών. Θα διαχειρίζεται επίσης τον κλινικό προϋπολογισμό για την παροχή του συνόλου των υπηρεσιών υγείας στην περιοχή ευθύνης του. (κοινωνικές υπηρεσίες, πρωτοβάθμια και δευτεροβάθμια περίθαλψη).

 Επιπλέον, το ΕΣΥ στερείται αφ ενός συστήματος αξιολόγησης του προσωπικού και των παρεχομένων υπηρεσιών, κι αφ ετέρου δεν συνδέει τις αμοιβές του προσωπικού με τις ευθύνες τους και το προσφερόμενο έργο. Δεν είναι η μονιμότητα το μεγάλο πρόβλημα του ΕΣΥ, αλλά η ισοπέδωση των αμοιβών και η έλλειψη κινήτρων. Όταν διαφοροποιηθούν οι αμοιβές του προσωπικού και συνδεθούν με την απόδοση και τους στόχους, τότε και μόνον τότε θα αυξηθεί η ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών, και κατά συνέπεια θα μειωθεί το κόστος των υπηρεσιών υγείας. Ο στόχος είναι να μετατραπούν οι σημερινές θέσεις των χαμηλών αμοιβών με χαμηλή απόδοση, σε θέσεις υψηλών αμοιβών με υψηλή απόδοση.

Οι άνθρωποι δεν αλλάζουν τρόπο δουλειάς επειδή κάποιος θα τους το πει. Θα αλλάξουν μόνο εάν έχουν τα κατάλληλα κίνητρα και την σωστή κουλτούρα και αξίες- άρα το σωστό εργασιακό περιβάλλον. (C. C. Markides Game-changing strategiesJossey-Bass 2008.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Διαβάστηκε 2397 φορές

Website Security Test

ΟΡΟΙ ΧΡΗΣΗΣ